تجزیه‌وتحلیل افراد، رویکردی نوظهور در حوزه منابع انسانی
اصطلاح People Analytics اولین‌بار در سال 2007 توسط گوگل مطرح شد.
«جاش برسین» این تغییر بزرگ را در سال 2015 بسیار جدی خواند و گفت دپارتمان‌های منابع انسانی دنبال بحث تحلیل هستند. «مایک وست» این پیشینه را در مقاله لینکدین خود تحت عنوان What is the History of People Analytics آورده است.
اصطلاح‌های People Analytics, HR Analytics, Talent Analytics, Workforce Analytics و … همگی به یک مبحث اشاره دارند: تحلیل داده‌های قبلی یا فعلی جمع‌آوری‌شده به‌منظور تصمیم‌گیری در مورد انسان‌ها (منابع انسانی درحال‌خدمت یا بالقوه یا استعداد موردنظر سازمان).
تجزیه‌وتحلیل افراد (People Analytics) یک رویکرد نوظهور در حوزه منابع انسانی است. این روش، داده‌های سنتی منابع انسانی را با انبوهی از داده‌های به‌دست‌آمده از اپلیکیشن‌های موبایل و نرم‌افزارهای سنجش مشارکت و بازخورد، ترکیب می‌کند تا بفهمیم کارکنان در چه حال‌اند و این در عملکرد آنها چه تأثیری دارد.
داده‌ها ارزشمند هستند
این داده‌ها اگر به‌درستی تفسیر شوند، بسیار ارزشمندند و عملیات منابع انسانی را قابل پیش‌بینی می‌کنند تا بتوانیم مسائلی مثل بهره‌وری فروش، کانال‌های رهبری یا گردش نیروی کار را مدیریت کنیم. مدیران منابع انسانی با استفاده از این داده‌ها و با کمک تفکر طراحی و ترسیم کارمند ایده‌آل، می‌توانند غیبت و گردش نیروی کار را پیش‌بینی کنند، ارتباطات داخلی را تقویت کنند و برای آموزش و توسعه کارکنان، برنامه‌های مؤثر طراحی کنند.
این تحلیل‌ها به‌منظور مدل‌سازی و پیش‌بینی استفاده می‌شوند تا سازمان‌ها بتوانند میزان بازگشت سرمایه‌های انسانی خود را به حداکثر برسانند، به سؤالات مرتبط با نیروی کار به‌سرعت پاسخ دهند، ریسک‌های احتمالی را کنترل و گرایش‌های جدید را شناسایی کنند. این روش، پتانسیل‌های گسترده‌ای دارد، چون داده‌هایی در اختیار شما می‌گذارد که ملموس هستند. این داده‌ها کمک می‌کنند استعدادهای برتر را جذب، حفظ و مشارکت آنها را جلب کنید.
«توماس دیون پورت»، «جین هریس» و «جرمی شاپیرو» از مجله کسب‌وکار هاروارد در مقاله مشترکشان به برخی از مزایای این روش اشاره کرده‌اند:
- تقریباً همه شرکت‌های موردمطالعه ما می‌گویند که به مشارکت کارکنان اهمیت می‌دهند اما برخی از این شرکت‌ها، از جمله استارباکس و بست‌بای، پا را فراتر گذاشته و توانسته‌اند ارزش افزایش ۱/ ۰ درصدی مشارکت کارکنان در یک فروشگاه را به طور دقیق اندازه‌گیری کنند. مثلاً در بست‌بای، این ارزش در یک فروشگاه، بیش از ۱۰۰ هزار دلار است، یعنی باعث افزایش ۱۰۰ هزار دلاری درآمد سالانه عملیاتی آن فروشگاه می‌شود.
- بسیاری از شرکت‌ها، فارغ‌التحصیلان دانشگاه‌های معتبر را ترجیح می‌دهند اما دو شرکت AT&T و گوگل از طریق تجزیه‌وتحلیل کمی، به این نتیجه رسیده‌اند که یک قابلیت «ثابت شده»، معیار مناسب‌تری برای پیش‌بینی عملکرد در شغل مربوطه است. منظور از قابلیت ثابت‌شده، کارمندی است که قابلیت‌های لازم برای انجام یک پروژه را دارد و سابقه کارش این ادعا را تأیید می‌کند.
- فرسایش نیروی کار (attrition) اگر برای مدیران قابل پیش‌بینی باشد، کمتر مشکل‌زاست. فرسایش یعنی کاهش نیروی کار به دلایل طبیعی مثل بازنشستگی یا فوت کارمند. شرکت «اسپرینت» فاکتورهایی را برای پیش‌بینی اینکه کدام کارمند پس از مدت کوتاهی سازمان را ترک خواهد کرد، شناسایی کرده.
نخستین کسانی که از روش تجزیه‌وتحلیل افراد استفاده کردند، تیم‌های ورزشی بودند. آنها مبالغ هنگفتی را صرف حوزه استعدادها می‌کنند. باشگاه آث‌میلان برای حفظ سرمایه‌گذاری‌اش، واحد پزشکی خودش را راه‌اندازی کرده است. این واحد با بهره‌گیری از چیزی حدود ۶۰ هزار داده برای هر بازیکن، به تیم کمک می‌کند تا سلامت و تناسب‌اندام بازیکن را اندازه‌گیری کند و برای بستن یا تمدید قرارداد با افراد، تصمیم‌گیری کند. - در گزارش سالانه شرکت «دیلویت» در رابطه با گرایش‌های سرمایه انسانی نیز به روش‌های خلاقانه استفاده از داده‌ها به‌منظور افزایش بازدهی فرایندها و منابع انسانی اشاره شده است.
- یک شرکت فروش تاحدی در زمینه تجزیه‌وتحلیل داده‌های منابع انسانی مهارت پیدا کرده که می‌تواند بر اساس داده‌های مربوط به کارمند در شبکه‌های اجتماعی، احتمال ماندن یا رفتنش را در عرض چند هفته پیش‌بینی کند.
- در یک شرکت دیگر، چون همه کارکنان به یک اندازه از پاداش بهره می‌بردند، کارکنان دارای عملکرد متوسط، همیشه راضی و خوشحال بودند. اما کارکنان ممتاز از این وضعیت راضی نبودند و شرکت را ترک می‌کردند، به امید یافتن جایی که واقعاً از زحماتشان قدردانی کند.
گوگل که سال‌ها از تست‌ها و مصاحبه‌ها برای جذب نیرو استفاده می‌کرد، پس از بررسی داده‌ها دریافت که پس از مصاحبه چهارم، هر مصاحبه‌ای تقریباً وقت تلف کردن است. این کشف جدید، نه‌تنها بازدهی استخدام را افزایش داد بلکه به این شرکت کمک کرد تا فاکتورهای مدیریتی مؤثر در عملکرد کارکنان را کشف کند.
وقت آن رسیده که منابع انسانی گام بزرگ را بردارد و با مدیر ارشد اجرایی همکاری کند؛ کاری که واحدهای مالی طی چند دهه اخیر انجام داده‌اند.
با کمک داده‌ها، مدیر ارشد منابع انسانی می‌تواند به مدیر ارشد اجرایی کمک کند تا استعدادها را خلق و وظایفشان را تعیین کند (به‌ویژه کارکنان کلیدی) و نقش و اهمیت منابع انسانی را در تصمیم‌گیری‌های مهم ثابت کند.
«وظیفه مدیر ارشد منابع انسانی، ارزش‌آفرینی از طریق سرمایه‌های انسانی است»
