گفتگو با کارشناس مدیریت استعدادها
ادی گلدبرگ، دکترا، موئسس و رئیس E.L.Goldberg & Associates یکی از متخصصان مطرح در سطح ملی در مدیریت استعدادها و اثربخشی سازمانی است. وی اخیراً از تحقیقات جدیدی رونمایی کرد که کاهش ارتباط بین مدیران و کارکنان را نشان می‌دهد. چرا؟ زیرا فرایندهای سنتی مدیریت بهره‌وری همیشه با نیاز شرکت هایی که به دنبال مشارکت در تعیین اهداف پویا، بازخورد، ارزیابی و توسعه هستند مطابقت ندارد.
و مهم‌تر از همه، رهبران می دانند که برای افزایش انگیزه و عملکرد باید چه کار کنند، اما در چرخه ارزیابی گیر کرده‌اند. اکنون وقت تغییر است.
چند دقیقه وقت بگذارید و پرسش و پاسخ زیر را بخوانید تا درباره دیدگاه ادی در زمینه مدیریت عملکرد، توانمندسازی تیم، انگیزه کارکنان و موارد دیگر بیشتر بدانید.
۱) لطفا مدیریت بهره‌وری را از دیدگاه خود تعریف کنید
مدیریت بهره‌وری فرایند هدایت افراد به مجموعه ای از اهداف می‌گویند که برای بهر‌وری فردی و سازمانی مهم است.
این فرایند در مورد این است که چگونه افراد را قادر می‌سازید تا بهترین عملکرد خود را به دست آورند، و به آنها کمک می‌کند تا توجه خود را متمرکز کنند، در حالی که سیستم حمایتی مناسب را ارائه می دهید تا افراد بتوانند به اهداف خود برسند.
۲) چرخه های بازخورد بخش مهمی از مدیریت بهره‌وری هستند
به طور سنتی، بازخورد اپیزودیک بوده است. تیم ها و افراد در ابتدای سال اهدافی را تعیین می کردند و سپس باید در طول سال در جهت دستیابی به این اهداف تلاش میکردند. بنابراین تا زمانی که بازخورد ارائه میشد، قدیمی شده و بخش هایی از کار در معرض فراموشی قرار میگرفت. به سختی می توان کارهایی را که یک ماه پیش روی آن کار کرده اید به خاطر بسپارید چه برسد به یک سال! من دوست دارم که چرخه های بازخورد به طور مداوم ارائه شوند. بازخورد باید بلافاصله پس از یک رویداد ارائه شود و به عنوان یک گفتگوی مداوم مورد توجه قرار گیرد تا یادگیری عمیق تر و موثرتری ایجاد شود.
۳) آیا می‌توان از بهره‌وری فردی و بهره‌وری سازمانی به صورت همزمان حمایت کرد؟
البته! بهره‌وری فردی همیشه باید در خدمت بهره‌وری سازمان باشد، در حالی که از رشد حرفه‌ای فرد حمایت می‌کند. اما بسیار مهم است که همه چشم خود را به سمت هسته‌ی اصلی سازمان، یعنی استراتژی کسب و کار، متمرکز کنند. هرچه افراد دارای آگاهی بیشتر باشند، اهداف آنها بیشتر می‌تواند با جهت استراتژیک سازمان هماهنگ شود.
۴) به نظر شما کدام عنصر(ها) از فرایند مدیریت پروژه مهمترین عامل برای ایجاد انگیزه و بهره‌وری است؟
این یک سوال عالی است. من فکر می کردم پاسخ تعیین هدف است زیرا تحقیقات اهمیت و تأثیر تعیین هدف را بر عملکرد واقعی و بهره‌وری نشان می دهد. اما تحقیقات اخیر من نشان داده است که بازخورد و مربیگری با کیفیت به عنوان موثرترین ابزار انگیزشی در نظر گرفته می شود.
این عالی است، اما اغلب مدیران معتقدند که بازخورد حیاتی موثرتر است. به نظر می رسد که بازخورد مثبت یا تشخیص، تأثیر مثبت بیشتری بر انگیزه و عملکرد دارد. بنابراین مدیران باید مطمئن باشند که در حال ایجاد انگیزه با بازخورد مثبت و ارائه انتقاد سازنده فقط در صورت نیاز هستند.
ایده اولیه من مبنی بر هدف گذاری خیلی دور از ذهن نبود، زیرا برای انگیزه بخش شدن اهدافتان، باید در مورد پیشرفت به اهداف بازخورد ارائه دهید. بسیاری از سازمان ها ارزش بازخورد مداوم را که منجر به بهبود عملکرد می شود نادیده می گیرند. تشخیص کارهایی که در مسیر درست حرکت می کنند، به اندازه مربیگری و همکاری با کارکنان برای کمک به آنها در حرکت در زمان نیاز به بهبود یا تعدیل اهمیت دارد.
۵) چگونه می‌توانیم بدون پول به کارکنان انگیزه و پاداش دهیم؟
جالب اینجاست که از هر ۱۰ مورد ۹ مورد ایجاد انگیزه با پول در واقع تخریب انگیزه است تا ایجاد انگیزه. چرا؟ زیرا نیروی کار با پاداش های درونی (به عنوان مثال، کار معنی دار، احساس پیشرفت یا تأثیر، ارتباط با دیگران) انگیزه می‌گیرند، نه پاداش های بیرونی مانند پول. تحقیقات نشان می‌دهد که وقتی مدیر از تلاش و نتایج کارمندی قدردانی می‌کند، این تشخیص بیشتر و طولانی‌تر از یک پاداش معمولی در خاطر آنها باقی خواهند ماند که به حقوق آنها می رسد و برای خرید مواد غذایی استفاده می‌شود.
این مهم است که سازمان‌ها بدانند اعضای تیم‌شان هنگام پاداش دادن به کارکنان برای چه چیزی ارزش قائل هستند. من توصیه می کنم که کارکنان با قدردانی، تشخیص و تجربیات خاص متناسب با فرد، انگیزه داده شوند. به عنوان مثال، اگر یک کارمند یک ماه بیش از یک ساعت کار می کند تا پروژه ای را تکمیل کند، یک گواهی هدیه برای یک شام خوب در کنار خانوادهشان در نظر بگیرید تا آنها بتوانند بفهمند که شما سخت کوشی او را می بینید و می دانید که آنها مجبور شده اند به دلیل کارشان زمان بیشتری را از خانواده خود دور بمانند.
۶) اولین گامی که امروز مدیران می‌توانند بردارند تا مطمئن شوند برای بهره‌وری آینده مربیگری می‌کنند، چیست؟
اگر از انتقاد سازنده به سمت یک گفتگوی باز دور شویم که در آن کارکنان می توانند با بازخورد مثبت تشویق شوند و پرسش هایی صورت بگیرند کارکنان را به حل مشکلات و فکر کردن برای خود ترغیب کنند، خواهیم توانست ترغیب و یادگیری را بهتر آموزش دهیم. کارکنانی که قادر به توسعه راه حل های خود هستند، در نهایت احساس تعهد و درک عمیق تری از کار خود خواهند داشت.
۷) از نظر شما، فعال کردن یک سازمان در مقایسه با ارزیابی به چه معناست؟
توانمندسازی در مورد مربیگری برای موفقیت، ارائه بازخورد و پیشخور و رفع موانع و تأمین منابع لازم است. توانمندسازی یک فرایند مداوم پشتیبانی است که شامل توسعه برای بهبود عملکرد فردی نیز می شود. فرایندهای مدیریت عملکرد سنتی بر تعیین اهداف نه به عنوان وسیله ای برای ارائه تمرکز و جهت، بلکه به عنوان ابزاری برای ارزیابی عملکرد در پایان سال متمرکز شده است. رتبه بندی به عنوان هدف نهایی مدیریت عملکرد در نظر گرفته می شود. فعال سازی همه چیز در مورد تمرکز منابع شما بر این است که هر کارمند بتواند در بالاترین سطح خود عمل کند تا شرکت در سطح بالایی عمل کند.
۸) فکر می‌کنید این امر با ظهور کارهای ترکیبی چگونه تغییر می کند؟
در ابتدا در دوران کویید سازمان ها نگران بودند که دیگر نتوانند تکنیک های مدیریت عملکرد خود را ادامه دهند زیرا کارکنان از راه دور کار میکردند و مدیران نمی توانستند ببینند چه کار می کردند. با این حال، مدیران تشویق می شدند که بیشتر با کارکنان خود تماس بگیرند. نه به عنوان بخشی از مدیریت عملکرد، بلکه فقط برای اتصال. برای پرسیدن “حال شما چطور است؟ چه چیزی از من نیاز داری؟” این افزایش ارتباط و گفتگو به یک نتیجه واقعاً مثبت منجر شد. نه تنها بهره وری سازمان بهبود یافته شد (احتمالاً به این دلیل که افراد بیشتر کار می کنند)، بلکه ناگهان متوجه افزایش تعامل و تعلق کارکنان شدیم.
محیط کار ترکیبی ارزش افزایش ارتباط و گفتگو بین کارکنان و مدیران آنها را به ما آموخت. درسی که از کرونا یاد گرفتیم این است که مدیران باید تیم های خود را بهتر بشناسند!
۹) چگونه مدیران منابع انسانی می‌توانند رهبران کسب و کار را متقاعد کنند که روش جدید برای مدیریت/ممکن ساختن بهره‌وری برای موفقیت در تجارت بسیار مهم است؟
داده ها به خودی خود صحبت می کنند. از داده های خود استفاده کنید! نگاهی به شرکتهایی بیندازید که مدیریت عملکرد مداوم و بازخورد مداوم را در فرهنگ خود ادغام کرده اند. این شرکت ها عملکرد مالی بهتر، افزایش درآمد و نگهداری را گزارش می دهند. آنجا پرونده تجاری شما وجود دارد! داده هایی را که در وبیناری که به تازگی انجام دادیم به اشتراک گذاشته ام، بررسی کنید.
شرکتهایی که برنامه های توسعه خود را تاسیس کرده و دنبال می کنند، دو برابر بیشتر احتمال دارد که بهره‌وری تجاری خود را بهبود بخشند.
۱۰) از دیدگاه شما، آینده کار برای شما چگونه است؟
من معتقدم که آینده کار انعطاف پذیر، پویا و چابک است. در آینده، مشاغل قادر به چرخش و دگرگونی کلی خواهند بود زیرا آنها استعداد خود را از طریق فرآیندهای کارآمد و پویا که به شرکت اجازه می دهد استعدادها را برای رسیدگی به چالش های مهم تجاری جابجا کند، فعال کرده اند. ما بر روی اهداف و کارهایی که بیشترین اهمیت را دارند متمرکز می شویم، از کارکنان حمایت می کنیم تا در بالاترین حد خود فعالیت کنند، تا با هم بتوانند کارهای بیشتری انجام دهند.
با درک بیشتر کارکنان ما، شرکت ها قادر خواهند بود از استعدادهای خود استفاده بهینه کرده و فرصتهای مهم را برای رشد کارکنان و بهره‌وری سازمانی به طور مساوی توزیع کنند.
منبع: betterworks.com
