تأثیر رهبری تحول‌آفرین در اصلاح رفتار شهروندی سازمانی کارکنان

عمده منابع هر سازمانی متوجه منابع انسانی، مالی و فنی آن است که مسلماً سرمایه انسانی تعیین‌کننده سمت‌وسوی دیگر سرمایه‌هاست، زیرا نیروی انسانی است که با توانایی‌های خود و با برنامه‌ریزی، دیگر منابع را به خدمت گرفته است.

باتمان و ارگان (1983) برای اولین بار از اصطلاح رفتار شهروندی سازمانی (Organizational Citizenship Behavior) استفاده کردند و آن را به‌عنوان اقدامات بخشی از کارکنان برای بهبود بهره‌وری و همبستگی و انسجام در محیط کاری می‌دانند که ورای الزامات سازمانی است.

شهروند خوب سازمانی یک تفکر و ایده است و آن مشتمل بر رفتارهای متنوع کارکنان نظیر، پذیرش و به عهده گرفتن وظایف و مسئولیت‌های اضافی، پیروی از مقررات و رویه‌های سازمان، حفظ و توسعه نگرش مثبت، شکیبایی و تحمل نارضایتی و مشکلات در سرکار است. بر پایه و اساس تئوری‌ها و نظریه‌های سازمانی مسلماً رفتار شهروندی سازمانی به رقابت و عملکرد سازمان کمک می‌کند، به‌علاوه رغبت و تمایل به رفتار شهروندی به علت رقابت‌های روزافزون جهانی، اهمیت نوآوری، انعطاف‌پذیری، بهره‌وری و پاسخگویی به شرایط بیرونی پیوسته در حال افزایش است.

به‌عنوان‌مثال: وفاداری و شور و اشتیاق کارکنان در شرکت فِدِکس (شرکت پست بین‌المللی فدرال اکسپرس) غالباً به‌عنوان عوامل کلیدی ذکر شده است که تأثیرات چنین عواملی «غیرقابل‌انکار و غیرقابل‌شمارش» است و ارزش عوامل وفاداری، شور و اشتیاق، در این نهفته است که به شرکت‌ها کمک می‌کند تا در نبرد علیه رقبا برنده شوند. برای نمونه در طول اعتصاب گسترده کارکنان خدمات پستی آمریکا در خلال سال 1997، شرکت فِدِکس با هشتصد هزار بسته‌بندی اضافی کالا مواجه شد و هزار تن از کارکنان به این چالش‌ها از طریق داوطلب شدن برای چیدن و ردیف کردن بسته‌بندی‌های اضافی برای ساعت‌های طولانی از جابجایی‌های برنامه‌ریزی‌شده و منظم پیروی کرده و پاسخ گفتند.

درواقع برجسته‌ترین استدلال برای موفقیت شرکت‌ها از «روحیه جمعی» نشأت می‌گیرد. اکثر مشکلات رقبا در این‌گونه مباحث ناشی از این است که می‌خواهند تقلید کنند، غافل از اینکه آن‌ها می‌توانند منابع فیزیکی را بخرند، ولی نمی‌توانند موضوعاتی مانند تعهد، وفاداری و اعتماد را خریداری کنند.

نتایج تحقیقات اخیر نشان می‌دهد کارمندانی که فراتر از شغل و وظیفه خود عمل کرده و رفتار شهروندی سازمانی از خود بروز می‌دهند به گروه کاری و سازمانی تعلق دارند که هم بهره‌وری بالایی دارند و هم کاری با کیفیت عالی انجام می‌دهند تا کارگرانی که از رفتار شهروندی سازمانی در سطوح پایین برخوردارند.

از سویی رهبری تحول‌آفرین، یکی از تازه‌ترین رویکردهای مطرح‌شده نسبت به رهبری است که تحقیقات مربوط به آن در کشور انگشت‌شمار است. نظریه سبک رهبری تحول‌آفرین یکی از چارچوب‌های نظری در دنیا است که از سوی برنز (1978) و بس (1985) مطرح شده است. در سال‌های اخیر نیز توجه زیادی به آزمودن الگوی نوین مدیریتی رهبری تحول‌گرا شده است. به‌طوری‌که تنها در طی سال‌های 1990 تا 1995 بیش از یک‌صد پایان‌نامه و تحقیق در دانشگاه‌های مختلف دنیا، مفهوم رهبری تحول‌آفرین را بررسی کرده‌اند. بس در سال 1990، بیان کرد که رهبران می‌توانند با استفاده از ویژگی‌های رفتاری رهبری تحول‌آفرین، پیروان خود را به‌سوی عملکرد بیش از انتظار، رهنمون کنند.

همچنین تحقیقات نشان داد بین رهبری تحول‌آفرین با تعهد کارکنان، سطوح پایین استرس شغلی، رضایت شغلی و رضایت از رهبر، خلاقیت، هوش عاطفی، مبادله رهبر-پیرو و رفتار شهروندی سازمانی ارتباط مثبتی وجود دارد.

رفتار شهروندی سازمانی

مفهوم رفتار شهروندی سازمانی اولین بار توسط ارگان و همکاران وی در سال (۱۹۸۳) مطرح گردید. تحقیقات اولیه‌ای که در زمینه رفتار شهروندی سازمانی انجام گرفت بیش‌تر برای شناسایی مسئولیت‌ها و یا رفتارهایی بود که کارکنان در سازمان داشتند، اما اغلب آن‌ها نادیده گرفته می‌شد. این رفتارها باوجوداینکه در ارزیابی‌های سنتی عملکرد شغلی به‌طور ناقص اندازه‌گیری می‌شدند و یا حتی گاهی اوقات مورد غفلت قرار می‌گرفتند، اما در بهبود اثربخشی سازمانی مؤثر بودند. محققان سازمانی این اعمال را که در محل کار اتفاق می‌افتد، این‌گونه تعریف می‌کنند:

رفتار شهروندی سازمانی عبارت است از مجموعه‌ای از رفتارهای داوطلبانه و اختیاری که بخشی از وظایف رسمی فرد نیستند، اما بااین‌وجود توسط وی انجام و باعث بهبود مؤثر وظایف و نقش‌های سازمان می‌شوند.

بولینو، ترنلی و بلودگود (2002) رفتار شهروندی سازمانی را به‌عنوان میل و انگیزه کارکنان در فراتر رفتن از الزامات رسمی شغل به‌منظور یاری‌کردن یکدیگر، همسو کردن منافع فردی با منافع سازمانی و داشتن علاقه‌ای واقعی نسبت به فعالیت‌ها و مأموریت‌های کلی سازمان تعریف کرده‌اند.

آنان بر این عقیده هستند که رفتارهای شهروندی به‌طورکلی دارای دو خصیصه عمومی هستند:

• اولاً به‌طور مستقیم قابل تقویت نیستند (به‌عنوان‌مثال، نیازی نیست که آن‌ها از جنبه فنی بخشی از شغل یک فرد باشند) و
• ثانیاً ناشی از تلاش‌های ویژه و فوق‌العاده‌ای هستند که سازمان به‌منظور دستیابی به موفقیت، از کارکنانش انتظار دارد.

همچنین اورگان، پودساکوف و مکینزی رفتار شهروندی سازمانی را به‌عنوان رفتارهای فردی و داوطلبانه که باعث ارتقای اثربخشی و کارایی عملکرد سازمان می‌شود، اما مستقیماً به‌وسیله سیستم‌های رسمی سازمان به آن پاداش داده نمی‌شود، تعریف می‌کنند.

بنابراین عناصر کلیدی رفتار شهروندی سازمانی عبارت‌اند از:

1. نوعی رفتار است که فراتر از آنچه برای کارکنان سازمان به‌طور رسمی تشریح گردیده است؛
2. نوعی از رفتار است که به‌صورت اختیاری و بر اساس اراده فردی است؛
3. رفتاری است که به‌طور مستقیم پاداشی به دنبال نداشته و یا از طریق ساختار رسمی سازمانی مورد قدردانی قرار نمی‌گیرد؛
4. رفتاری است که برای اثربخشی و کارایی عملکرد سازمان و موفقیت عملیات آن خیلی مهم است.

با توجه به تعاریف ارائه‌شده، از انسان به‌عنوان شهروند سازمانی انتظارات خاصی وجود دارد. این توقع وجود دارد که رفتار کارمند طوری باشد که بیش از الزامات نقش و فراتر از وظایف رسمی در خدمت اهداف سازمان فعالیت کند. بر مبنای بررسی‌های محققان از رفتار شهروندی از جهت عملی و تئوریک، نتیجه گرفته‌اند رفتارهای شهروندی نوعاً از نگرش مثبت شغلی، ویژگی‌های وظیفه‌ای و رفتارهای رهبری ناشی می‌شوند؛ بنابراین، تحقیقات پیشین نشان می‌دهند افراد احتمالاً وقتی از شغل خود راضی باشند و وقتی‌که به آن‌ها وظایفی واگذار گردد که به‌خودی‌خود رضایت‌بخش هستند، یا وقتی‌که آن‌ها رهبرانی حمایت‌کننده و الهام‌بخش دارند، خیلی بیش از الزامات رسمی شغلی‌شان کار می‌کنند. گراهام با به کار بردن دیدگاه تئوریکی خود که مبتنی بر فلسفه سیاسی و تئوری مدرن علوم سیاسی بود، مطرح می‌کند که ما سه نوع رفتار شهروندی داریم:

• «اطاعت»؛ این واژه میل کارکنان به پذیرش و پیروی کردن از قوانین، مقررات و رویه‌های سازمانی را توصیف می‌کند.
• «وفاداری»؛ میل کارکنان به فداکاری و قربانی کردن منافع شخصی در راه منافع سازمانی و حمایت و دفاع از سازمان را توضیح می‌دهد.
• «مشارکت»؛ میل کارکنان به درگیر شدن فعال در همه ابعاد زندگی سازمانی را توصیف می‌کند.

وان داینی، گراهام و داین سچ در کار تجربی نشان دادند مشارکت به‌طور واقعی سه شکل دارد:

 الف) مشارکت اجتماعی: این بعد از مشارکت درگیر بودن فعال کارکنان در امور شرکت و مشارکت در فعالیت‌های اجتماعی در سازمان را توصیف می‌کند (مثل حضور در جلسات غیراجباری و محترم شمردن مسائل سازمانی و پا به‌پای آن حرکت کردن).

 ب) مشارکت حمایتی: این بعد از مشارکت به میل کارکنان برای حضوری مؤثر و پررنگ در مباحث و جلسات سازمانی به‌منظور بهبود سازمان از طریق پیشنهاد دادن، ابداع و همچنین تشویق کارکنان به بیان آزادانه عقایدشان می‌پردازد.

 ج) مشارکت عملی (وظیفه‌ای): این بعد، مشارکت کارکنان را که فراتر از استانداردهای موردنیاز کاری است، توصیف می‌کند (به‌عنوان‌مثال قبول کردن داوطلبانه تکالیف اضافی، کار کردن تا دیروقت برای اتمام طرح‌های مهم و …)

بنابراین از افراد به‌عنوان شهروند سازمانی رفتارهای خاصی ناشی می‌شود که محققان برخی از آن‌ها را شناسایی کرده‌اند و در اینجا به آن‌ها اشاره گردید. البته ممکن است در تحقیقات دیگری، برخی دیگر از رفتارهای شهروندی مورد شناسایی قرار گیرند و به علاقه‌مندان این موضوع ارائه گردد. ما در حال حاضر از همین رفتارهایی که تابه‌حال موردنظر محققان بوده است، بحث می‌کنیم.

مؤلفه‌های رفتار شهروندی سازمانی

باوجود علاقه فراوان به تحقیق رفتار شهروندی سازمانی، هنوز ابعاد آن به‌طور کامل شناخته نشده است. با بررسی و کاوش در ادبیات این مفهوم، حدود سی نوع رفتار متفاوت به‌طور بالقوه شناسایی شده است که تحقیقات نشان داده‌اند بین این مفاهیم همپوشانی زیادی وجود دارد و می‌توان آن‌ها را در هفت طبقه کلی جای داد.

1. رفتارهای کمکی (Helping Behavior): شکل مهمی از رفتارهای شهروندی سازمانی است که عملاً مورد توجه هر فردی که در این زمینه کار کرده واقع شده است. ازلحاظ مفهومی رفتارهای کمکی، به معنای کمک‌های داوطلبانه نسبت به دیگران (نوع‌دوستی، میانجی‌گری و تشویق) و جلوگیری از وقوع اتفاقات و مشکلات کاری (احترام) است.
2. نوع‌دوستی: رفتارهای اختیاری از جانب کارمندان برای کمک به افرادی که درگیر مشکلات کاری هستند.
3. میانجی‌گری: میانجی‌گری زمانی اتفاق می‌افتد که تعارض باعث جنگ شخصی بین دو یا بیش‌تر افراد گروه شود. فرد میانجی‌گر برای رفع تعارضات گام برمی‌دارد و به آن‌ها کمک می‌کند که تعارضات را به خاطر جلوگیری از آبروریزی کنار گذاشته و مسائل غیرشخصی را هم در نظر بگیرند.
4. تشویق: تجلیل از موفقیت‌های همکاران (چه کوچک و چه بزرگ) که تقویت‌کننده‌های مثبتی را برای ایجاد همکاری‌های مثبت به دنبال دارد، به‌طوری‌که امکان بروز این همکاری‌ها را در آینده فراهم می‌کند. خوب است که مدیران از کارهای خوب زیردستان خود تقدیر کنند، اما وقتی‌که یک و یا بیشتر همکاران به آن توجه می‌کنند تأثیر بیشتری دارد. به دلیل اینکه افراد می‌دانند که همکاران ارزش آنچه را که آن‌ها انجام می‌دهند درک کرده و از آن تقدیر به عمل می‌آورند.
5. احترام: اورگان بیان کرده است که احترام یک شکل متمایزی از رفتار شهروندی سازمانی است به دلیل اینکه بقیه ابعاد رفتار شهروندی به کاهش و یا حل مشکلات کمک می‌کنند، اما احترام شامل ابعادی است که از ایجاد مشکلات، قبل از این‌که اتفاقی بیفتند جلوگیری می‌کند.
6. جوانمردی (Sportsmanship): جوانمردی نوعی از رفتار شهروندی سازمانی است که نسبت به رفتارهای کمک‌کننده توجه بسیار کم‌تری به آن شده است. ارگان (1990) جوانمردی را به‌عنوان تمایل به تحمل شرایط ناراحت‌کننده اجتناب‌ناپذیر در کار بدون شکایت و ابراز ناراحتی تعریف کرد. برای مثال به اعتقاد ما، مردم خوب، مردمی هستند که هنگامی‌که با دیگران مشکل پیدا می‌کنند و کارها بر وفق مراد آن‌ها پیش نمی‌رود نه‌تنها ناراحت نشده و شکایت نمی‌کنند، بلکه با نگرشی مثبت به آن‌ها نگاه می‌کنند و هنگامی‌که دیگران به پیشنهادهای آن‌ها توجه نمی‌کنند دلخور نمی‌شوند و علایق شخصی خود را فدای علایق گروه می‌کنند و در مقابل ایده‌های شخصی دیگران اعتراض نمی‌کنند.
7. رفتار یا فضیلت مدنی (Civil Virtue): بعد دیگری که از مباحث گراهام (1991) در مورد مسئولیت‌پذیری ناشی می‌شود، رفتار مدنی در سازمان است. رفتار مدنی از علاقه یا تعهد به سازمان ناشی می‌شود. نظارت بر محیط به‌منظور شناسایی فرصت‌ها و تهدیدها (در نظر گرفتن تغییرات صنعت به لحاظ تأثیرات بر سازمان) حتی با هزینه‌های شخصی نمونه‌ای از این رفتارهاست. پس این رفتار منعکس‌کننده شناخت فرد نسبت به این موضوع است که او جزئی از یک کل بزرگ‌تر است و همچون شهروندان مسئول در قبال جامعه، او نیز به‌عنوان یک عضو سازمان مسئولیت‌هایی را در قبال سازمان بر عهده دارد. این بعد در مطالعات ارگان (1988) به‌عنوان رفتار یا فضیلت مدنی و در مطالعات گراهام (1991) به‌عنوان مشارکت سازمانی در نظر گرفته شده است.
8. ابتکارات فردی (Individual Initiative): بعد دیگری از رفتار شهروندی سازمانی که توسط چندین محقق مشخص گردیده، ابتکارات فردی است. این نوع از رفتار شهروندی سازمانی، رفتار فرانقشی است که ماوراء حداقل نیازمندی‌های کلی مورد انتظار قرار دارد. نمونه‌های از چنین رفتارهایی شامل فعالیت‌های خلاقانه و طراحی‌های نوآورانه برای بهبود وظیفه شخصی و یا عملکرد سازمانی است. بورمن و موتوویدلو (1993)، انجام مشتاقانه و داوطلبانه فعالیت‌های وظیفه‌ای را به‌عنوان مؤلفه‌های این بُعد بیان کرده‌اند.
9. وفاداری سازمانی (Organizational Loyalty): وفاداری به معنای احساس هویت و پیروی از مدیر سازمان و سازمان به‌صورت کلی و فراتر رفتن از علایق گروهی افراد است. این بعد شامل جدیت در تبلیغات به نفع سازمان، حمایت از سازمان در مقابل غریبه‌ها و دفاع از آن در مقابل تهدیدهای بیرونی و متعهد ماندن به سازمان حتی تحت شرایط نامطلوب است.

بعضی افراد نسبت به کارفرما احسان و خوبی نشان می‌دهند. حتی هنگامی‌که با انتقادات غریبه‌ها و حقوق‌بگیران و مشتریان بالقوه آینده مواجه می‌شوند. از مکانی که در آن کار می‌کنند به‌گونه‌ای مثبت سخن می‌گویند. این نوع رفتار متمایز از سایر انواع رفتار شهروندی سازمانی است. وفاداری سازمانی دربرگیرنده مفهوم طرفداری صادقانه، مفهوم اشاعه و گسترش حسن نیت و حمایت از سازمان و مفهوم طرفداری، حمایت و دفاع از اهداف سازمانی است.

10. اطاعت سازمانی (Organizational Obedient): این بعد شامل پذیرش و درونی سازی قوانین، مقررات و دستورالعمل‌های سازمان است که باعث پیروی صادقانه فرد حتی زمانی است که هیچ‌کس مشاهده و نظارت نمی‌کند. علت اینکه این بعد را جزء ابعاد رفتارهای شهروندی سازمانی آورده‌اند این است که اگرچه از هر کسی انتظار می‌رود که قوانین و مقررات و آیین‌نامه‌های سازمانی را در همه زمان‌ها رعایت کند؛ اما کارمندان به‌راحتی این کار را انجام نمی‌دهند؛ بنابراین کارمندی که در تمامی زمان‌ها، همه قوانین و مقررات سازمانی را حتی هنگامی‌که هیچ‌کس او را مشاهده نمی‌کند رعایت می‌کند به‌عنوان یک شهروند خوب تعریف شده است.
11. توسعه خود (Self Development): شامل فعالیت‌های داوطلبانه کارمندان برای افزایش معلومات، مهارت‌ها، توانایی‌های شغلی و همگام بودن با آخرین اطلاعات در زمینه رشته تخصصی خود است. این بعد از رفتار شهروندی سازمانی ازلحاظ مفهومی از دیگر ابعاد رفتار شهروندی سازمانی متفاوت است و شامل سه بعد مشارکت اجتماعی، حمایتی و شغلی است.
    • مشارکت اجتماعی: به معنای اطلاع‌رسانی تولیدات و خدمات سازمان و حضور فعال در بسیاری از جلسات گروه‌های بیرونی است که به سازمان سود می‌رساند.
    • مشارکت حمایتی: ارائه پیشنهادهای خلاق به همکاران، تشویق مدیران برای نگه‌داشتن اطلاعات متناسب با دانش روز، تشویق کارمندان دیگر برای شرکت در جلسات سازمان، توصیه به همکاران برای داشتن استقلال رأی و توصیه به مدیر برای این‌که کارش را در سطح بالاتری انجام دهد را شامل می‌گردد.
    • مشارکت شغلی: به معنای افزایش اطلاعات برای بهبود عملکرد، بر عهده گرفتن وظایف و مسئولیت‌های اضافی در کار و همکاری با دیگران برای انجام تحقیقات است.

رهبری تحول‌آفرین و رفتار شهروندی سازمانی

بررسی‌های فرا تحلیلی در خصوص ارتباط بین رفتار شهروندی سازمانی و عوامل اثرگذار بر آن بیانگر این واقعیت است که چهار دسته از این عوامل مورد تأکید تحقیقات بوده است که عبارت‌اند از:

• ویژگی‌های فردی کارکنان (همچون؛ رضایت کارکنان، تعهد سازمانی، ادراک از عدالت و ادراک از حمایتگری رهبری)،
• ویژگی‌های شغلی (همچون؛ بازخورد شغلی، تکراری بودن شغل و رضایت‌مندی درونی شغل)،
• ویژگی‌های سازمانی (همچون سیستم پاداش و قدردانی سازمانی و ادراک از حمایتگری سازمانی)،
• رفتارهای رهبری (همچون؛ سبک رهبری تحول‌آفرین).

تحقیقات اولیه در این حوزه، عمدتاً بر نگرش‌های کارکنان، گرایش‌ها و رفتار حمایتی رهبر متمرکز بوده است. تحقیقات بعدی در حوزه رهبری، قلمرو رفتارهای رهبری را به انواع مختلف رفتارهای رهبری تحول‌آفرین و مبادله‌ای گسترش داده‌اند. اثرات ویژگی‌های شغلی و سازمانی عمدتاً در تئوری‌های مربوط به جایگزین‌های رهبری مطرح شده که توسط صاحب‌نظران مختلف موردمطالعه قرار گرفته است.

بس (1985) بیان نمود که رهبری تحول‌آفرین منجر به عملکردی فراتر از انتظارات در محیط‌های سازمانی می‌شود. تحقیقات نیز به‌طور تجربی ثابت کردند که ارتباط مثبتی مابین رهبری تحول‌آفرین و عملکرد سازمانی وجود دارد. همچنین تحقیقات نشان داد که بین رهبری تحول‌آفرین با تعهد کارکنان، سطوح پایین استرس شغلی، رضایت شغلی و رضایت از رهبر، خلاقیت، هوش عاطفی، رفتار شهروندی سازمانی ارتباط مثبتی وجود دارد.

رهبران تحول‌آفرین در باورها، ارزش‌ها و اهداف پیروان نفوذ کرده و تأثیر فوق‌العاده‌ای در پیروان خود به‌جای می‌گذارند. آن‌ها از طریق گفتار و کردارشان کل سازمان را دچار تحول می‌کنند. پیروان این رهبران نسبت به آن‌ها احساس اعتماد و وفاداری می‌کنند. نفوذ رهبران تحول‌آفرین از طریق کلمات، گفتگو، بینش و الهام‌بخشی به دیگران است.

رهبران تحول‌آفرین افراد جذابی هستند که زیردستانشان را به لحاظ عاطفی و احساسی شناسایی می‌کنند و کارکنان زمانی به افزایش تلاش‌ها و کوشش‌های فوق‌العاده (اضافی) مبادرت خواهند کرد که آن‌ها با رهبران حمایتی و تحول‌آفرین کار بکنند. به‌علاوه رهبران تحول‌آفرین یک چشم‌انداز هدفمند و آرمانی را به شرکتی که کارکنان را برای اجرای اهداف موفقیت‌آمیز از طریق تأکید و علاقه‌مندی به سازمان بیش از افراد کنار هم گرد می‌آورد، ابلاغ می‌کنند.

کارکنانی که برای رهبران تحول‌آفرین کار می‌کنند اغلب فراتر از وظایف رسمی برای منفعت رساندن به سازمان انگیزش پیدا می‌کنند، در ضمن وقتی‌که رهبران تحول‌آفرین روابط نزدیک، صمیمانه، حمایتی و توسعه‌یافته را پرورش دهند در آن صورت کارکنان برای بروز سطح بالای از رفتار شهروندی سازمانی تمایل خواهند داشت. به‌طورکلی سرپرستانی که با کارکنانشان پیوند و روابط ضعیفی را به وجود می‌آورند و با آن‌ها دیر آشنا شوند و نیز هنگامی‌که کارکنان سرپرستانشان را ناآگاه و بی‌اطلاع تلقی کنند احتمالاً کمتر در رفتار شهروندی سازمانی درگیر می‌شوند.

نتیجه‌گیری

با توجه به نتایج تحقیقات و ارتباط مدیریت تحول‌گرا با رفتار شهروندی سازمانی، موارد زیر برای اصلاح رفتار شهروندی سازمان کارکنان پیشنهاد می‌شود:

1. مدیران به اعضای سازمان نسبت به همکاری و مشارکت، افتخار و غرور القا کنند.

مدیران برای ایجاد فرهنگ مشارکت در سازمان باید عوامل بازدارنده آن را شناسایی و در جهت رفع آن اقدامات لازم را انجام دهند. اصولاً عوامل بازدارنده را می‌توان به‌صورت زیر دسته‌بندی کرد:

• فرهنگ فردگرایی و تک‌روی در بین کارکنان؛
• بدبینی زیردستان نسبت به اثربخشی مدیریت مشارکتی؛
• اعتقاد برخی از مدیران به مفروضات تئوری X؛
• و این‌که مدیران مشارکت را عامل تهدید و تزلزل قدرت خود می‌دانند.

برای از بین بردن موانع بالا، مدیران باید نسبت به استقرار نظام پیشنهادها در سازمان اقدام کنند. در این زمینه مدیران سعی کنند هر چند گاه جلسات غیررسمی بین کارکنان و مدیران و نیز جلسات پرسش و پاسخ نمایند و کارکنان را از چگونگی عملکرد و اهداف سازمان به‌منظور پیشگیری از وقوع هرگونه مشکلات کاری مطلع سازند و به پیشنهاد کارکنان در مورد بهبود روش‌ها و وظایف سازمانی اهمیت دهند. البته نبایستی فقط یک روش یکنواخت را در آن‌ها به کار گرفت، بلکه باید کلیه روش‌های مشارکت را با توجه به وضعیت محیطی سازمان مورداستفاده قرار داد تا مشارکت به‌صورت کاذب استقرار نیابد.

همچنین با توجه به مؤلفه ویژگی‌های آرمانی، مدیران سازمان صرف‌نظر از تمایلات فردی خود و دیگران به خاطر سازمان و همچنین فدا کردن منافع شخصی به خاطر منافع دیگران و برای تقویت این ویژگی، پیشنهاد می‌شود که تلفیق هدف‌های فرد و سازمان از دیدگاه ارزشی صورت پذیرد.

2. مدیران اعتماد عمومی را نسبت به اهداف سازمان ایجاد کنند.

برای افزایش اعتماد عمومی اقدامات زیر بسیار مؤثر است:

• مدیران باید نسبت به تعهدات و وعده‌های خود سخت پایبند باشند؛
• باید صداقت خود را با برقراری ارتباط باز با کارکنان نشان دهند؛
• مدیران باید پیش از آنکه سخن بگویند، به سخنان کارکنان سازمان به‌طورجدی گوش دهند؛
• باید به طرق مختلف در دسترس کارکنان سازمان باشند؛
• مدیران باید به کارکنان احترام گذاشته و در انجام امور منصف و مصر باشند؛
• مدیران باید پاسخگو باشند، از سرزنش پرهیز کنند و برای کمک به رفع مشکلات کارکنان سازمان همکاری نمایند و راهکار بجویند؛ و… .

3. مدیران باید به عامل ترغیب ذهنی به‌عنوان یک محرک در پیروان برای بررسی مجدد مفروضات اساسی و مورد سؤال قرار دادن آن‌ها و وادار کردن پیروان به نگریستن به مسائل از زوایای مختلف و پیشنهاد شیوه‌های جدید، نگریستن به چگونگی انجام و تکمیل وظایف، بررسی مبانی مهندسی مجدد به‌عنوان یک راهکار توجه کنند.
4. مدیران باید افراد متفاوت را در زیر چتر فکر و نظر واحدی گرد آورند و افراد خلاق و کارآفرین را پرورش دهند. این امر در پرورش بعد ابتکارات فردی در رفتار شهروندی سازمانی بسیار مؤثر است. الهام و القای تصویر خوش‌بینانه درباره آینده در کارکنان سازمان منبع انگیزش و تحریک کافی برای حرکت در مسیر هدف‌های سازمان را پدید می‌آورد که پدیده رفتار شهروندی سازمانی را در سازمان تسهیل می‌کند.

همچنین در میان ابعاد رهبری تحول‌آفرین، ملاحظات فردی دارای بالاترین رابطه با رفتار شهروندی سازمانی است. این امر بدین معنی است که مدیران باید کارمندان خود را مورد راهنمایی، آموزش و حمایت قرار داده و توانایی‌هایشان را در یک فرایند منظم رشد و توسعه دهند؛ زیرا کارمندانی که دارای سطح توانمندی فردی بالایی هستند، احساس تسلط بیش‌تری دارند، به ابتکار بیشتر دست می‌زنند، در کارهایشان احساس مسئولیت بیش‌تری می‌کنند و سریع‌تر یاد می‌گیرند.

5. و درنهایت سازمان‌ها و مدیران در جهت ایجاد رفتار شهروندی سازمانی باید گام‌به‌گام حرکت کنند. چون فرایند رفتار شهروندی سازمانی یک فرایند یک‌روزه نیست که بتوان مانند یک تکنولوژی جدید آن را به‌سرعت وارد سازمان کرد، بلکه یک فرایند مداوم و زمان‌بر است.

با توجه به نتایج پژوهش‌ها که بیان می‌کرد بین سبک رهبری مبادله‌ای و سبک رهبری عدم مداخله‌گر با رفتار شهروندی سازمانی رابطه معناداری وجود ندارد، پیشنهاد می‌شود مدیران ارشد سازمان عملاً رفتارهای تحول‌آفرین از خود بروز دهند و به‌عنوان سرمشق و الگو در این زمینه معرفی شوند تا زمینه‌ای برای رفتارهای تحول‌آفرین در سطوح پایین‌تر سازمان نیز فراهم گردد.