با سوپراستار تکرو سازمان چه کنیم؟
حتما سوپراستار تیم را می‌شناسید: کسی که عملکردی درخشان دارد، موفق است و تقریبا بهتر از همه عمل می‌کند، اما تمام وقت در حال سوزاندن روابط است! به نظرتان بهترین نحوه برخورد با چنین شخصی و یا بهترین استراتژی برای مدیریت افراد تک رو چیست؟ چطور می‌توان او را ترغیب کرد تا روابطش با دیگران را بهبود ببخشد؟ برای تاکید بر اهمیت همکاری چه کار می‌توان کرد و چه سیستم انگیزشی و پاداشی را می‌توان راه‌اندازی کرد؟
کارشناسان در مورد مدیریت افراد تک رو چه می‌گویند؟
بدون شک وجود یک کارمند فوق‌العاده با استعداد و با اعتماد به نفس در یک تیم اتفاق خارق‌العاده‌ای است مگر این‌که این کارمند، تکرو باشد و سایر هم‌تیمی‌هایش را از خود براند. نانسی روتبارد، استاد دانشگاه وارتون پنسیلوانیا در این باره می‌گوید: «این فرد، کسی است که هم به عملکرد طولانی مدت تیم شما کمک می‌کند و هم آن را تضعیف!» چنین فردی حتی اگر در کارش بهترین و خبره‌ترین هم باشد، در دراز مدت باعث فاصله گرفتن تعدادی از افراد کارآمد دیگر از تیم خواهد شد و مخالفت عمومی را در پی خواهد داشت.
لیندا هیل، استاد دانشکده بازرگانی هاروارد و نویسنده کتاب «چگونه رئیس شویم» اذعان می‌کند که ممکن است مردم به چنین فردی احترام بگذارند، اما بدون شک کار در کنار او را دوست ندارند و به وی اعتماد نمی‌کنند. در بلند مدت، چنین فردی به مرور منزوی خواهد شد چرا که عموما توسط همکاران و دوستانش کنار گذاشته می‌شود. این‌جا است که برای حفظ انسجام تیمی و ارتقای بهره‌وری باید کاری کرد. چند نکته در این‌جا اهمیت پیدا می‌کند.
فیدبک شدید نشان دهید
اگر چه دادن فیدبک منفی و شدید در مقابل یک اشتباه چندان کار درستی به نظر نمی‌رسد، اما به عقیده روتبارد شما ناچار خواهید بود یک «احمق صالح» را از اشتباهش آگاه کنید حتی اگر شده با یک فیدبک خشن و نامهربانانه! وی تاکید می‌کند که این کار را با بیان نقش مثبتی که این افراد در سازمان ایفا می‌کنند آغاز کنید. به عنوان مثال، بگویید شما به عنوان یکی از مهم‌ترین مهره‌های این سازمان، کار بسیار مهم و تاثیرگذاری انجام می‌دهید و عضوی جدایی ناپذیر از این سازمان هستید. ما به حضور شما در این سازمان نیاز داریم. اما باید از رفتار و برخوردتان و تاثیرات آن با دیگر همکاران نیز مطلع باشید.
هیل می‌گوید این فرد باید بداند دیگر همکارانش چه احساسی نسبت به او و بودن در کنارش دارند. کمی چاشنی عشق آن را اضافه کنید. مثلا بگویید «شما نه تنها در قبال کاری که انجام می‌دهید، بلکه در قبال چگونگی انجام آن کار نیز باید پاسخ‌گو باشید.» برای تحقق آرمانی که شما و سازمان در سر دارید، باید یاد بگیرید رفتار متفاوت‌تر و بهتری داشته باشید. در غیر این‌صورت، در دستیابی به اهدافی که تعیید شده ناکام خواهید ماند (و سیستم را نیز فلج خواهید کرد). نیاز نیست اوضاع را خراب کرده و او را بشکنید… بگویید تغییر بزرگی نیاز است که شما از عهده آن برمی‌آیید.
در مورد توسعه صحبت کنید
برای مدیریت افراد تک رو یک نکته مهم این است که فرد تک‌روی سازمان بداند عواقب رفتار خودخواهانه‌اش علاوه بر سازمان، دامن‌گیر خودش هم خواهد شد. در واقع، باید سعی کنید رفتار نادرست وی را به عنوان مانعی بر راه پیشرفت و توسعه شغلی او در سازمان معرفی کنید. روتبارد معتقد است که کارمند تک‌روی شما، باید به این حقیقت برسد که نگرش و رویکرد او «به لحاظ مادی نیز روی پیشرفت شغلی و حتی شهرت او تاثیر خواهد گذاشت».
هیل اذعان می‌کند که وجود روابط قوی با همکاران و دوستان در یک سازمان، نقش بسزایی در پیشرفت حرفه‌ای کوتاه مدت و بلند مدت ما دارد. هیل می‌گوید این سوپراستار پرخاشگر، اگر آرمان پیشرفت در سر دارد – که بدون شک هم این‌گونه است – باید تغییر را بپذیرد و عملی کند. حتی به رغم استعادادها و توانایی‌های بی‌شمار، این فرد بدون داشتن قدرت تعامل و برقراری ارتباط مثبت با همکاران و هم‌نوعانش نخواهد توانست در سازمان پیشرفت کند.
به عنوان یک مدیر، این شما هستید که باید به آن‌ها بقبولانید «بدون داشتن قدرت تعامل، شغل‌شان را دیر یا زود از دست خواهند داد». ضمن این‌که باید او را نیز درک کرده و با او هم ابراز دوستی و هم‌دردی کنید. به عنوان مثال، به او بگویید که از سیگنال‌های منفی و بازخوردهای آزار دهنده برخی از همکاران نسبت به وی کاملا آگاهید، اما تمام ماجرا بسته به تغییری است که باید در او صورت گیرد و شما تا آخرین لحظه در کنارش خواهید بود تا بتواند توانایی تعامل با همکارانش را کسب کند.
با همدلی تشویقش کنید
مرحله بعدی، همدلی و همراهی شما در تدوین و سپس پیاده‌سازی برنامه برقراری ارتباط با همکاران و به عبارت بهتر، برنامه تغییر است. روتبارد می‌گوید «سعی کنید به او تکنیک درک بازخوردهای منفی و واکنش‌های دیگران را بیاموزید» تا نسبت به آن‌ها حساس‌تر شوند. در واقع، کارمندتان را تشویق کنید تا بیشتر نسبت به پاسخ‌های عاطفی همکارانش حساس باشد. آیا آن‌ها عقب می‌کشند؟ آیا قیافه ناراحت به خود گرفته‌اند؟ آیا از باهم بودن مضطربند؟ وی می‌افزاید، این، نخستین گام در راستای خود-آگاهی و دگر-آگاهی است.
ضمن این‌که هیل می‌گوید، باید به کارمندتان کمک کنید تا درک عمیق‌تری از دیدگاه‌های دیگران داشته باشد. او می‌گوید بهتر است از طرح سوال‌هایی در خصوص دیدگاه‌های همکاران شروع کنید. به عنوان نمونه، از او بپرسید به نظر شما، نظر همکارتان در مورد موضوع پیش آمده چه می‌تواند باشد؟
اگر در اتفاقی که افتاده، همکارتان هم در کنارتان باشد، فکر می‌کنید چه راهکاری را پیشنهاد خواهد کرد؟ یا چه چیزی در مورد این همکارتان وجود دارد که حضور او در سازمان را سودمند می‌کند؟ یا این‌که آیا نقاط مشترکی میان شما و دوست و همکارتان وجود دارد؟ آیا درد مشترکی با هم دارید؟
بیشتر بخوانید: آیا تیم شما مشکلات را حل می‌کند یا فقط آن‌ها را پیدا می‌کند؟
مهربان باشید
برای مدیریت افراد تک رو بهتر است خودتان هم مهربانانه و هم‌دلانه رفتار کنید. روتبارد می‌گوید «همه چیز این شخص هم بد نیست!» چنین افرادی معمولا خیلی وظیفه‌شناس هستند و عمیقا تمام تلاش خود را می‌کنند تا کار به بهترین نحو ممکن انجام شود. هیل می‌گوید روی جنبه‌های مثبت و عملکرد فوق‌العاده این افراد تمرکز کنید و آن‌ها را تحسین کنید. وی ادامه می‌دهد «احتمالا از این‌که رانندگی این افراد و یا سایر کارهای‌شان کاملا از روی اصول و دقیق است برای شما جالب و تحسین برانگیز باشد» و برای سازمان‌تان نیز دقت، جسارت و سرعت به ارمغان بیاورد.
دلسوزی و مهربانی با این قبیل افراد، برای دستیابی به فرایند تاثیرگذار تغییر، موضوعی مهم و کلیدی است. به او بگویید که تنهایی و سختی که تحمل می‌کند تا درک می‌کنید. بگویید تنهایی و ناامیدی او را می‌کنید و می‌دانید که خیلی‌ها در همین سازمان سخت‌کوشی و انگیزه کاری او را ندارند. حتی ممکن است خود شما در ابتدای دوران حرفه‌ای‌تان دچار مشکل مشابه او بوده باشید.
اگر این‌طور است و خودتان نیز با این رنج دست به گریبان بوده‌اید، خاطرات و تجربیات‌تان را با وی به اشتراک بگذارید. به کمک‌ها و توصیه‌هایی که در ان زمان دریافت کردید و توانست شما را برهاند فکر کنید و آن‌ها را در اختیار او قرار دهید. ضمن این‌که از خودش هم بپرسید… بپرسید که چه کمکی از دست‌تان برمی‌آید؟ چطور می‌توانید با کمک هم از این بحران خلاص شوید؟
رهبری کنید
هیل معتقد است برای مدیریت افراد تک رو، نقش شما به عنوان مدیر سازمان می‌تواند خیلی به بهبود وضعیت کمک کند. به عقیده هیل، این قبیل افراد معمولا روحیه فرمان‌برداری بالایی از مدیران ارشد خود دارند و اصولا تاثیر زیادی از مربیان خود می‌گیرند و سعی می‌کنند آن‌گونه باشند که مدیران‌شان می‌پسندند. در این شرایط، شما به عنوان یک مربی و مدیر، این فرصت را خواهید داشت تا او را وادار به برقراری ارتباط سالم و تعامل با همکارانش کنید.
وی پیشنهاد می‌کند به عنوان مدیر سازمان، سناریوهایی را از پیش تدوین کرده و به اجرا درآورید که او را مجبور به برقراری ارتباط با همکارانش می‌کند. روتبارد نیز معتقد است که تاثیرپذیری از شما به عنوان یک مربی، می‌تواند به این قبیل افراد کمک کند تا در سایه احساس انجام وظیفه، شرمندگی، سرخوردگی، ترد شدگی و بی‌احترامی را کم‌تر احساس کنند و راحت‌تر تن به تغییر بدهند.
صبور باشید
در نهایت برای مدیریت افراد تک رو، انتظار نداشته باشید که تلاش‌هایتان خیلی زود به ثمر بنشیند. تغییرات رفتاری معمولا زمان‌بر است. به کارمندتان کمک کنید بفهمد که رفتار و نظر همکارانش نسبت به او یک شبه نمی‌تواند تغییر پیدا کند. آن‌چه که اهمیت دارد این است که «این فرد دارای شایستگی‌های حرفه‌ای زیادی است و اکنون در تلاش است تا توانمندی‌های رابطه‌ای خود را بهبود ببخشد»… اکنون فرصت لازم دارد که تغییر کند و دیگران نیز این تغییر را درک کرده و نسبت به آن واکنش نشان دهند.
آن‌ها را تشویق کنید که صبور باشند، هم در مورد خودشان و هم در مورد دیگران. روتبارد می‌گوید «برایشان روشن کنید که این یک وظیفه و مهارت است که باید انجام شود… آن‌ها باید برای بهتر شدن روی این مساله کار کنند».
اصولی که باید به خاطر بسپارید
بایدها
- به سوپراستارتان کمک کنید تا درک کند که رفتار نادرستش، چگونه ممکن است آینده حرفه‌ای‌اش را نابود کند.
- تکنیک‌هایی را به کارمندتان بیاموزید تا بتواند با استفاده از آن‌ها از دیدگاه‌ها و بازخوردهای همکارانش آگاه شود.
- ارزش سوال کردن را به کارمندتان بیاموزید.
نبایدها
- از برخورد شدید و دادن فیدبک‌های منفی به این افراد نپرهیزید (آن‌ها باید بدانند که دیگران در موردشان چه فکر می‌کنند)
- خودخواهی او را خاموش نکنید (این افراد باید عاشق جلب توجه باشند و نظر همکاران در مورد خود را بدانند و به آن اهمیت بدهند)
- تعارف را کنار بگذارید. در مورد تجربیاتی که پیش‌تر داشته‌اید با او صحبت کنید و سعی کنید در مسیر تغییر همراهش باشید.
مشاوره در عمل
مطالعه موردی شماره یک: به کارمندان‌تان نشان دهید که درک‌شان می‌کنید و آن‌ها را در راستای پیشرفت بیشتر راهنمایی کنید
کیت اسبیرال در اوایل فعالیت حرفه‌ای خود، سِمَت مدیریت برَد را بر عهده داشت. فردی بسیار درخشان، سخت‌کوش و با استعداد که عادت داشت روابطش با همکاران و دوستی‌های حرفه‌ای‌اش را به بدترین شکل ممکن خراب کند!
کیت می‌گوید که سازمان‌شان، سازمانی کاملا پیشرفته به لحاظ فکری بود و برد و روابطش در این سازمان، به چالش کشیده شد چرا که رویکرد او نسبت به مشکلات و همچنین فرصت‌ها رویکردی آکادمیک بود. به عنوان مثال، او به ندرت در مورد مسایل و مشکلات سازمانی با همکارانش به صورت مستقیم صحبت می‌کرد. روشی که وی برگزیده بود، استفاده از نامه‌های نسبتا طولانی با ادبیاتی پرخاشگرانه بود. به همین دلیل نیز اغلب همکارانش از او دوری می‌جستند. برد به ندرت نظرات و عقاید دیگران را جویا می‌شد. به گفته کیت، «روابط برد به شدت متشنج بود».
به عنوان یک مدیر خوب، کیت می‌دانست که باید در مورد شرایط پیش آمده کاری کند. بنابراین تصمیم گرفت که برد را به کناری کشیده و به دور از تعارف و کاملا مستقیم با او صحبت کند. کیت می‌گوید به او گفتم «سطح مهارت شما بسیار بالا است و مجموعه خاصی از چالش‌ها را پیش روی شما می‌گذارد». کیت در مورد نحوه رفتار برد نیز صحبت کرده و حقیقت احساسی که همکارانش نسبت به او داشتند را نیز مطرح کرد و به گفته خودش تاکید کرد «اگر بتوانید نحوه برخورد درست با همکاران‌تان را بیاموزید، کارآمدتر هم خواهید بود».
معلوم شد که برد واقف است که در این بین، یک چیز اشتباه است و همین به منزله باز بودن راه برای تغییر بود. به گفته کیت «برد فرد بسیار باهوشی بود و از همین رو نیز سعی داشت هر آن‌چه که مانع رشد و ترقی‌اش می‌شد را از سر راه بردارد».
کیت به عنوان یک مربی و مشاور خوب در این زمینه توانست برد را به درستی در مسیر تغییر قرار دهد. وی می‌گوید «ما از راه رفتن در سالن سازمان و پرس و جو از همکاران و درخواست ایده‌ها و بازخوردهای آن‌ها شروع کردیم… جملاتی مثل این‌که جین! نظر من در مورد فلان موضوع این است… شما چطور فکر می‌کنید؟»
به مرور زمان، برد در روابط خود بهتر و بهتر شد. وی اکنون یکی از مهره‌های تحسین‌برانگیز و ارزشمند سازمان در میان دوستان و همکارانش است و احترام زیادی برای او قائلند.
کیت که در حال حاضر یک مربی حرفه‌ای دارای گواهینامه در این زمینه در شیکاگو است، معتقد است که هنوز هم نمی‌توان همه‌چیز را یک شبه تغییر داد. او می‌گوید «مربی‌گری یک فرایند طولانی مدت برای یادگیری است و این کاری است که مربی و کارمند باید باهم، توامان، انجام دهند… اما که با گذشت زمان و تلاش، نتیجه حاصل خواهد شد».
مطالعه موردی شماره دو: به هنگام مدیریت افراد تک رو رو راست باشید و تجربیات شخصی خود را به اشتراک بگذارید
سوزان جونز، که بیش از یک دهه از زندگی حرفه‌ای خود را به عنوان رهبر در یک شرکت بزرگ فناوری سپری کرده است، یک یا دو نکته را در مورد کارمندان با استعداد و شارژش چالش‌برانگیز می‌داند.
سوزان می‌گوید «من تجربه زیادی در خصوص مدیریت شخصیت‌های مسلط دارم و بسیار شرم‌گینم که بگویم خودم نیز زمانی جزو آن افراد بوده‌ام».
یکی از این کیس‌ها – که او را فیل خواهیم خواند – ماجرای جالبی دارد. به گفته سوزان، فیل «هیچ نگرانی از بابت نحوه رفتار، طرز فکر و بازخوردهای همکارانش نسبت به خود نداشت… اما در کارش واقعا باهوش، خلاق، فوق‌العاده و تاثیرگذار بود… بنابراین تقریبا بیزار بودم که او را جابجا کنم».
همکاران فیل با تلخی از او شکایت می‌کردند و سوزان هم فهمیده بود که باید کاری کند. طی یک جلسه هفتگی یک به یک، سوزان به فیل گفت که نحوه برخوردش روی تیم تاثیر منفی می‌گذارد و لازم است که در رفتار و رویه‌اش تجدیدنظر کند. ضمن این‌که وی را مجاب کرد که این نحوه برخورد ممکن است رشد و ترقی او در سازمان را نیز با مشکل مواجه کند. وی کاملا توضیح داد که چرا برای او مهم است که متحدین و دوستانی در کنارش داشته باشد و به جای این‌که عقاید و باورهایش را با زور و وحشیانه به دیگران تحمیل کند، روی ایجاد اجماع کار کند.
سوزان خاطر نشان می‌کند: «ما در خصوص مفاهیم طولانی مدت تعاملات او، هم برای تیم و هم برای خود فیل، مدت زمان زیادی صحبت کردیم».
ضمن این‌که می‌گوید چالش‌ها و تجربیات شخصی‌اش را هم با وی اشتراک گذاشت. او می‌گوید «من زمانی درست مثل یک ماشین بخار بودم و می‌توانستم برای یک کار هرچند کوچک هم به جنوب بروم… اما من خوش شانس بودم و مربیانی داشتم که توانستند رفتار من را تغییر دهند… من توانستم رویکردم با بهبود ببخشم و از این رو، حرفه‌ام سودمندتر شد».
سوزان واقعا امیدوار بود که فیل، پیام‌ها و سیگنال‌های او را بشنود درک کند، اما متاسفانه چیزی تغییر نیافت.
وی می‌گوید «این واقعا وضعیت ناامیدکننده‌ای بود. او واقعا باهوش بود و در قبال اقدامات عملکردی بهترین عملکرد را نشان می‌داد… اما کاری که می‌کرد این بود که دیگران را از خود می‌راند و ایراد کارش را هم درک نمی‌کرد، چرا که فکر می‌کرد کارش را به بهترین وجه انجام داده است».
سوزان تصمیم به ترک شرکت گرفت و اکنون، یکی از بهترین مربیان در این زمینه است. او چندان ارتباطی با فیل ندارد اما هرزگاهی در مورد او چیزهایی را می‌شنود. «از نظر حرفه‌ای، او به دلیل عدم توانایی در رسیدگی به چالش‌های بین فردی خود، از طریق موقعیت‌های جانبی، در وهله اول به عنوان یک پیمان‌کار جابجا شده است».
منبع: HBR
