سازمان‌های امروزی اگر قادر به انطباق با تغییرات محیطی نباشند، به‌سرعت از گردونه رقابت خارج و جای خود را به رقبا خواهند داد؛ بنابراین شناسایی نقاط قوت و ضعف درونی همراه با فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی ضروری است. در چنین شرایطی سازمان‌ها نیاز به رهبرانی دارند که سازمان‌های خصوصی یا دولتی را به پدیده‌هایی با توانایی بیشتر برای ادامه حیات، رشد و ترقی، متحول کنند. این رهبران مسئولیت می‌پذیرند، قوه‌ی تخیل خود را به کار می‌گیرند و تخیلات خود را به واقعیت تبدیل می‌کنند، موجب تعهد و مشارکت داوطلبانه پیروان می‌شوند و به آنان انرژی می‌بخشند و در نهایت سازمان‌ها را سمت سازمان‌های یادگیرنده که می‌توانند نیازهای محیطی را تشخیص داده و ابزارهای لازم برای هماهنگی خود با آن را فراهم سازند، هدایت می‌کنند. چنین رهبرانی را رهبران تحول آفرین می‌نامند.

این رهبران سازمان‌ها را از حال به آینده حرکت داده نیازهای محیطی را تشخیص می‌دهند و تغییر و تحولات متناسب را تسهیل می‌کنند. چشم‌اندازی از فرصت‌های بالقوه را برای کارکنان به وجود آورده و در میان آنان تعهد به تغییر و بهبود فرهنگ و نیاز به طراحی استراتژی‌های جدید را برای استفاده بهینه از انرژی و منابع توسعه می‌دهند.

پیتر سنگه (Peter Senge)، رهبری تحول آفرین را به‌عنوان یکی از مهم‌ترین عناصر ایجاد سازمان‌های یادگیرنده می‌داند و آن‌ها را رهبرانی می‌داند که توانایی ترسیم مسیرهای ضروری نوین را برای سازمان‌های جدید دارند. این نوع رهبران سرچشمه تغییرات به شمار می‌آیند.

رهبران تحول آفرین در باورها، ارزش‌ها و اهداف پیروان نفوذ کرده و تأثیر فوق‌العاده در پیروان خود به‌جای می‌گذارند. آن‌ها از طریق گفتار و کردارشان کل سازمان را دچار تحول می‌کنند. پیروان این رهبران نسبت به آن‌ها احساس اعتماد و وفاداری می‌کنند. نفوذ رهبران تحول آفرین از طریق کلمات، گفتگو، بینش و الهام‌بخشی به دیگران است.

رهبران تحول آفرین اساس و شالوده‌ای را برای تغییرات بلندمدت سازمانی که دسترسی به اهداف بالاتر را برای سیستم سازمانی میسر می‌کند فراهم می‌سازد. در حقیقت بدون وجود مدیران و رهبران تحول‌آفرین پدید آوردن تحول در سازمان‌ها اگر ناممکن نباشد به‌طورقطع مشکل خواهد بود. سازمان‌ها چه خصوصی و جه دولتی برای ادامه ماندگاری و پایداری حیات و نیز رشد و توسعه خود نیاز به افزایش دانش و آگاهی نسبت به محیط، ایجاد تحولات گسترده در ساختارها، فرهنگ و رویه‌ها دارند که در این میان نقش رهبرانی که سازمان‌ها را از حال به آینده حرکت داده، نیازهای محیطی را تشخیص و تغییر تحولات متناسب را تسهیل می‌کنند بیش‌ازپیش آشکار می‌گردد.

رهبری تحول‌آفرین

رهبری تحول‌آفرین نوعی فرآیند پیچیده و پویا است که در آن رهبران، ارزش‌ها، باورها و اهداف پیروان را تحت تأثیر قرار می‌دهند.

یکی از دغدغه‌های سازمان‌ها و پژوهشگران در چهار دهه پیش، رهبری بوده است و تلاش شده این پدیده را با یک سری از معیارهای دانشگاهی عملی کنند. یکی از جدیدترین رویکردهایی که برای مطالعه رهبری پدید آمده است، مدل رهبری تحول آفرین- مبادله‌ای طراحی‌شده توسط بس (1985) و عملیاتی شده از سوی بس و آوولیو (Bass & Avolio) (1995) است.

جیمز مک گریگور برنز (1978) اولین کسی بود که در کتاب خود با نام “رهبری” اصطلاحات رهبری مبادله‌ای و تحول آفرین را به کار برد. این اصطلاحات به‌سرعت در حوزه‌های مدیریت سازمانی به کار گرفته شد.

او اولین بار، بین رهبران تحول آفرین و مبادله‌ای تمایز قائل شد. رهبران تحول‌آفرین نیازها و انگیزه‌های پیروان را بالا برده و باعث تغییر برجسته در افراد، گروه‌ها و سازمان‌ها می‌شوند. رهبران مبادله‌ای نیازهای فعلی زیردستان را نشانه رفته و توجه زیادی به تهاتر دارند (پاداش به ازای عملکرد، حمایت دوجانبه و دادوستدهای دوطرفه).

سبک رهبری تحول‌آفرین برنز توسط بسیاری از محققان و تحت عناوین مختلف مورد بررسی و مطالعه قرار گرفته است. به‌طورکلی این تحقیقات، رفتارها و ویژگی‌های رهبران تحول‌آفرین را بدین‌صورت بیان کرده‌اند:

خونگرمی و همدلی، نیاز به قدرت، بلاغت و مهارت بیان خوب، هوش و توجه به دیگران. این رهبران قادرند پیروان را برانگیزانند، توانایی الهام‌بخشی دارند، تعهد پیروان را کسب می‌کنند، و می‌توانند باورها، نگرش‌ها و اهداف افراد و هنجارهای سازمان را تغییر دهند. رهبران تحول‌آفرین این احساس را در زیردستان ایجاد می‌کنند که به آنان به‌عنوان انسان نگریسته می‌شود و به افراد کمک می‌کنند که مسائل را به روشی جدید ببینند.

بر اساس نظریه رهبری تحول‌آفرین، یک رهبر، نیازمند استفاده از بازیگران داخلی جهت انجام وظایف لازم برای سازمان است تا به اهداف مطلوبش دست یابد. در این راستا، هدف رهبری تحول‌آفرین آن است که اطمینان یابد مسیر رسیدن به هدف، به‌وضوح از سوی بازیگران داخلی درک شده است، موانع بالقوه درون سیستم را برطرف می‌کند و بازیگران را در رسیدن به اهداف از پیش تعیین‌شده ترغیب می‌نماید. همان‌طور که بیان گردید، برنز ایده اولیه رهبری مبادله‌ای و رهبری تحول‌آفرین را ارائه نمود؛ اما وی ابتدا این ایده را در عرصه سیاست مطرح کرد و سپس باس آن را وارد سطح سازمان نمود. پیرو تحقیقات برنز، در سال 1985، بَس مدلی از رهبری را ارائه داد که برای موقعیت‌های ثبات و تحول سازمانی، به ترتیب رهبری مبادله‌ای و تحول‌آفرین را تجویز می‌کرد. بَس و آولیو در سال 1995 این مدل را گسترش دادند و ابعاد رهبری تحول‌آفرین و رهبری مبادله‌ای را مشخص نموده و حتی این مدل را در غالب پرسش‌نامه‌ای با نام «پرسش‌نامه چندعاملی رهبری (Multifactor Leadership Questionnaire)» به‌صورت عملیاتی درآورند.

بس، رهبر تحول‌آفرین را کسی می‌داند که به‌منظور تقویت عملکرد کارکنان و سازمان، رابطه مثبتی با زیردستان برقرار می‌کند، کارکنان را تشویق می‌کند که از نیازهای شخصی فراتر رفته و در راستای تمایلات گروه و سازمان کار کنند. رهبران تحول‌آفرین زیردستان خود را برمی‌انگیزاند تا آنچه را در توان دارند انجام دهند.

رهبر مبادله‌ای ازنظر بَس کسی است که رابطه دادوستد رهبر-پیرو را ترجیح می‌دهد و درواقع رهبر، نیازهای پیروان را در ازای عملکرد آن‌ها در برآورده کردن انتظارات پایه‌ای، مرتفع می‌کند. این رهبر در خطرگریزی بهتر عمل کرده و به زیردستان اطمینان می‌دهد و به آن‌ها اجازه رسیدن به هدف‌ها را می‌دهد. سومین مؤلفه این مدل به‌عنوان رهبری غیرمبادله‌ای (Non Transactional) یا عدم مداخله‌گر (Laissez Faire)، خوانده می‌شود که سبکی “بی‌مبالات” در رهبری است که رابطه‌ای منفی بین رهبر و عملکرد پیرو در آن برقرار است. این رهبران هنگامی‌که لازم است، غایب هستند، از قبول مسئولیت سرباز می‌زنند و درخواست‌های کمک از سوی زیردستان را پیگیری نمی‌کنند.

الف- مؤلفه‌های رهبری تحول آفرین

محققان رهبری تحول جنبه‌های متفاوت و متنوعی را از ارزیابی رفتارهای این رهبران به دست آورنده‌اند که همگی دارای یک دیدگاه مشترک هستند. بدین معنی که رهبران مؤثر، ارزش‌ها، باورها و نگرش‌های پیروانی را که مشتاق به فعالیت ماورا انتظارت هستند متحول می‌کنند.

رهبری تحول‌آفرین برای عملی شدن به چهار مؤلفه یا عامل که به‌عنوان عناصر تشکیل‌دهنده این نظریه نیز شناخته شده‌اند نیاز دارد. این عوامل عبارت‌اند از:

1. نفوذ آرمانی (Idealized Influence)

در این حالت فرد، خصوصیات رهبر کاریزماتیک را دارد؛ مورد اعتماد و تحسین زیردستان است، زیردستان او را به‌عنوان یک الگو و مدل می‌شناسند و سعی می‌کنند که همانند او شوند.

برای مطالعه بیشتر: مهارت حل مسئله و روش‌های کسب و پرورش آن

رهبری کاریزماتیک توسط بس به‌عنوان جزئی مهم از ساختار رهبری تحول آفرین توصیف شده است. کاریزما به رهبران این اجازه را می‌دهد که به‌عنوان مدل‌هایی از نقش و الگوی رفتار باشند و به‌عنوان نمونه‌ای برای کارکنان در پیروی از ارزش‌ها و عقاید سازگار با وی شناخته شوند. شرایط کاریزماتیک، رهبران را برای تغییر در ماهیت وجودی قادر می‌سازد. آن‌ها قادر هستند که فرصت‌های جدید را برای سازمان‌هایشان ایجاد و دیگران را به دیدن آینده ترغیب کنند.

نفوذ آرمانی شامل نگرش آرمانی و رفتار آرمانی است. القای افتخار و غرور به اعضا برای همکاری و مشارکت با رهبر و صرف‌نظر کردن از تمایلات فردی به خاطر گروه و فداکردن منافع شخصی به خاطر منافع دیگران، از بارزترین مشخصات و ویژگی‌های آرمانی یک رهبر بشمار می‌آید. همچنین صحبت کردن درباره مهم‌ترین ارزش‌ها و اعتقادات و داشتن نوعی احساس قوی نسبت به هدف و توجه به نتایج معنوی و اخلاقی تصمیم‌ها از مشخصه‌های رفتارهای آرمانی به شمار می‌آید.

کاریزما، رهبران را برای اینکه احیاگر سازمان‌ها باشند توانا می‌سازد. رهبران موفق برای تغییر سازمان یا رویارویی با چالش‌ها و خطرات احتمالی محیطی در طول زمان با مشکلات روبرو هستند. رهبران موفق یک عامل تغییر بینش که مجموعه ارزش‌های محوری و اساسی را هدایت و مشخص می‌کند، هستند. این خصوصیات رهبر کاریزماتیک، جزئی مهم از ساختار رهبری تحول آفرین توصیف شده است.

2. ترغیب ذهنی (Intellectual Stimulation)

رهبر به‌صورت ذهنی کارکنان را برمی‌انگیزد. این رهبران پیروانشان را تشویق می‌کنند که در حل مسائل خلاقانه برخورد کنند و فروض بدیهی را مورد سؤال قرار دهند. آن‌ها پیروان را ترغیب می‌کنند که مشکلات را از زوایای مختلف مورد بررسی قرار دهند و فنون حل مسئله نوآورانه را پیاده کنند.

ترغیب ذهنی به‌عنوان محرک در پیروان برای تفکر در مورد باورها و ارزش‌ها و نیز آگاهی از مشکلات و حل آن‌ها توصیف میشود و نه برای تحریک به انجام اعمال سریع و بی‌درنگ و بدون تفکر.

از طریق ترغیب ذهنی، رهبری تحول آفرین می‌تواند باعث ارتقای توانایی پیروان برای فهم ماهیت سازمانی و مشکلاتی که با آن روبرو هستند بشود. آن‌ها را قادر می‌سازد مباحث و مشکلاتی را که با آن روبرو هستند، در سلطه خود قرار دهند و حل مشکلات را به‌طور بالقوه مفهوم‌سازی کنند. ترغیب ذهنی به‌عنوان ابزاری در دست رهبران تحول آفرین برای ایجاد سازمان‌های یادگیرنده شناخته شده است. یادگیری در سازمان‌های یادگیرنده وقتی اتفاق می‌افتد که پیروان، مسائل سازمانی را تجزیه‌وتحلیل کنند، روش‌های انجام کار را مورد بازبینی قرار دهند، شیوه‌های نو و راه‌حل‌های مناسب برای مشکلات پیش روی خود بیابند و در مورد آنچه انجام می‌دهند فکر کنند.

3. انگیزش الهام‌بخش (Inspirational Motivation)

انگیزش الهام‌بخش را برانگیختن و بالا بردن انگیزه در پیروان به‌وسیله رهبران، توصیف کرده‌اند که با توسل به احساسات زیردستان صورت می‌پذیرد. انگیزش الهام‌بخش شامل صحبت خوش‌بینانه درباره آینده، صحبت توأم با شور و حرارت راجع به آنچه نیاز به انجامش است و بیان نوعی دیدگاه جالب و جذاب از آینده و ارائه‌ی تصویری مهیج در مورد آنچه باید مورد ملاحظه و توجه قرار گیرد است.

رهبر کارکنان را ترغیب می‌کند تا به هدف و قابل‌دستیابی بودن آن با تلاش، باور پیدا کنند. این افراد معمولاً نسبت به آینده و قابل‌دسترس بودن اهداف خوش‌بین هستند.

4. ملاحظات فردی (Individual Consideration)

رهبر نیازهای احساسی زیردستان را برآورده می‌کند. این رهبران نیازهای افراد را تشخیص می‌دهند و به آن‌ها کمک می‌کنند تا مهارت‌هایی که برای رسیدن به هدف مشخص لازم دارند را پرورش دهند. این رهبران ممکن است زمان قابل‌ملاحظه‌ای را صرف پرورش دادن، آموزش و تعلیم کنند.

ب- رهبری تعامل‌گرا (تبادلی)

رهبری تعامل‌گرا عبارت است از رهبری مبتنی بر مبادله بین رهبر و پیرو به‌طوری‌که تمایلات فردی طرفین تأمین شود. به عبادت دیگر در این مکتب به همه‌چیز از منظر میزان منفعتی که عاید افراد می‌کند، نگریسته می‌شود و رابطه رهبر یا پیروان سوداگرانه و بر مبنای مبادله یک چیز برای چیز دیگر است.

عوامل زیر به‌عنوان ابعاد اساسی رهبری تبادلی برشمرده میشوند:

1. پاداش‌های مشروط (Contingent Reward)

این رهبران رابطه خود با زیردستانشان را به‌صورت مجموعه‌ای از قراردادها، معاملات، یا یک موازنه خدمت/پاداش می‌بینند. این مدیران استانداردهای کار را تعیین می‌کنند، به‌وضوح این استانداردها را برای زیردستانشان توضیح می‌دهند و این آگاهی را به زیردستان می‌دهند که اگر عملکرد آن‌ها رضایت‌بخش باشد، چه پاداشی دریافت خواهند کرد. مدیرانی که این سبک رهبری را در پیش می‌گیرند، عموماً یک قرارداد شفاهی یا کتبی با زیردست خود منعقد می‌کنند تا زیردست به‌درستی بداند که از او چه انتظاراتی می‌رود و برآورده شدن یا نشدن انتظارات چه پیامدهایی خواهد داشت. در این حالت به زیردستان قول پاداش در برابر عملکرد مثبت و یا تنبیه در برابر عملکرد منفی داده می‌شود.

2. مدیریت بر مبنای استثناء (Management-by- Exception)

این رهبران هم رابطه خود با زیردستانشان را به‌صورت مجموعه‌ای از قراردادها، معاملات، یا موازنه خدمت/ پاداش می‌بینند؛ اما تفاوتی که باحالت قبل مشاهده می‌شود این است که اینگومه مدیران معمولاً از قدرت پاداش/تنبیه زیردستان که بر اساس اختیارات سازمانی خود به دست می‌آورند استفاده می‌کنند. این مدیران بر اساس رتبه خود در ساختار سازمانی، اعمال قدرت می‌کنند. آن‌ها بر تشخیص خطاها و اجرای قوانین و مقررات متمرکز هستند. به‌عبارت‌دیگر تمرکز این مدیران بر تشخیص خطا و تأدیب کردن زیردستان به خاطر عملکرد نامطلوب است.

مدیریت بر مبنای استثنا ماهیتاً یک عمل صحیح است. به‌طورکلی رهبر از دادن دستورهای جدید اگر راه‌های قدیمی هنوز کارایی داشته باشند، اجتناب می‌ورزد و به پیروان اجازه می‌دهد که انجام دادن کارها را از طریق راه‌های روزمره دنبال کنند. این فرایند نسبت به پاداش‌های مشروط و اجزا رهبری تحول‌آفرین کمتر مؤثر است.

مدیریت برمبنای استثنا می‌تواند فعال یا منفعل باشد:

رهبران مبادله‌ای که بر اساس مدیریت بر مبنای استثناء به طور فعال عمل می‌کنند، بر کار زیردستان نظارت دارند و از انجام کارها اطمینان حاصل می‌کنند. رهبر برای تشخیص انحراف از استانداردها و پیدا کردن اشتباهات و خطاها وظایف ضروری و لازم را انجام می‌دهند.
رهبرانی که مدیریت بر مبنای استثناء غیرفعال را عمل می‌کنند، مجازات‌های قضایی و دیگر اعمال را در رابطه با پاسخگویی به انحرافات واضح از عملکرد استانداردشده به کار می‌گیرند. رهبران به طور غیرفعال منتظر دیدن انحرافات، اشتباهات و خطاها هستند و تا وقتی اتفاقی نیفتاده است، عکس‌العملی نشان نمی‌دهند.

ج- رهبری عدم مداخله‌گر (Laissez Faire Leadership)

منظور از رهبری عدم‌مداخله یا غیر مراوده‌ای، آزاد گذاشتن پیروان در زمان عدم حضور رهبر یا اجتناب از رهبری کردن است که درواقع در طیف رهبری، غیرفعال‌ترین نوع رهبری به شمار می‌آید. در مقابل رهبری تبادلی، حالت عدم‌مداخله یک حالت کاملاً غیرتبادلی و بی‌تفاوت را نمایان می‌سازد. در این حالت رهبر از تصمیم‌گیری خودداری می‌کند و مسئولیت‌ها را واگذار می‌کند. انگیزش در رضایت پیروان به حداقل موجود می‌رسد و دوراندیشی در رهبر از بین می‌رود.

برای مطالعه بیشتر: آزمون شناسایی سبک‌های کاری (Work Styles)

تفاوت‌های رهبری تحول آفرین و تبادلی

برنارد بس در مقاله خود تحت عنوان “از رهبری تبادلی با رهبری تحول‌آفرین” درباره تفاوت این دو نوع رهبری چنین بیان می‌کند:

پرجاذبه بودن از دیدگاه کارکنان، عامل اصلی برای رهبر تحول آفرین شدن است. رهبران پرجاذبه از قدرت و نفوذ زیادی برخوردار هستند. این نوع رهبران در رابطه با کارکنان خود نقش الهام‌بخش را ایفا می‌کنند و همراه ارائه‌ی ‌ایده، در آن‌ها شور و شوق خاصی ایجاد می‌کنند تا به نتایج فوق‌العاده و همراه با تلاش‌های برجسته دست یابید. در مقابل ویژگی پرجاذبه بودن رهبران تحول‌آفرین، رهبران تبادلی از قدرت پاداش اقتضایی برخوردار هستند. این رهبران تنها به مبادله پاداش در برابر عملکرد خوب می‌پردازند و میزان دستیابی به اهداف را تعیین می‌کنند؛ بنابراین رهبران تبادلی پیروانشان را به‌وسیله تبیین الزامات نقش و کار در جهت دستیابی به هدف‌ها، راهنمایی می‌کنند یا برمی‌انگیزانند.

رهبران تبادلی از مدیریت برمبنای استثنا استفاده می‌کنند، یعنی اقدامات، انحراف از معیارها، قوانین و مقررات را جستجو و کنترل می‌کنند و بر این اساس اقدام اصلاحی انجام می‌دهند؛ اما رهبران تحول‌آفرین از توانایی الهام‌بخشی از کارکنان خود انتظارات بالایی دارند. مطالعات و پژوهش‌ها نشان داده که بین انتظارات رهبر و عملکرد بالا انتظارات رهبر را با عملکرد سطح بالا پاسخ می‌دهد.

رهبران تبادلی مسئولیت‌ها را واگذار و در بسیاری از موارد از اتخاذ تصمیم اجتناب می‌کنند؛ بنابراین از این نظر به کار و رابطه با کارکنان توجه اندکی می‌کنند. درحالی‌که رهبران تحول آفرین حتی به تفاوت‌های فردی توجه می‌کنند. این نوع رهبران با تک‌تک کارکنان خود ارتباط برقرار می‌کنند و اقدام به هدایت و سرپرستی و راهنمایی آن‌ها می‌کنند و از آنان انسان‌هایی خود بالنده می‌سازند و توانمندی‌های آنان را توسعه و گسترش می‌دهند.

به زعم گراهام (1991) رهبران تحول آفرین به‌واسطه فرهمندی، ترغیب ذهنی و ملاحظه فردی، زیردستان را به‌گونه‌ای هدایت می‌کنند که موجبات افزایش سطح عملکرد کل سازمان فراهم می‌شود. درحالی‌که رهبران تبادلی کارکردشان بیشتر مبتنی بر مبادله هزینه-سود بین رهبر و پیرو و نظارت بر کارکنان است.

به نقل از اینگرام (1996) رهبران تحول‌آفرین و تبادلی بر روی اهداف متفاوتی تأکید می‌کنند به‌طوری‌که رهبران تبادلی به عواملی از قبیل کنترل و ثبات برنامه‌ها علاقه‌مندند و رهبران تحول آفرین بیشتر علاقه‌مند به توسعه ارزش‌های، اعتقادی، مفاهیم مشترک و معتمد به اهداف مشترک هستند.

شایان ذکر است که با وجود تفاوت‌هایی که بین دو سبک رهبری تحول‌آفرین و تبادلی وجود دارد، بسیاری از محققان و متفکران به استناد شواهد تجربی و نیز یافته‌های پژوهشی اعتقادشان بر این است که این دو سبک رهبری علی‌رغم تفاوت‌هایی که دارند، نقطه مقابل هم نبوده بلکه مکمل یکدیگرند.

هاول و آولیو خاطر نشان می‌سازند برعکس تمایزی که برنز (1978) بین رهبری تحول‌آفرین و تبادلی قائل می‌شود این دو نوع رهبری به‌عنوان دو انتهای یک پیوستار و در نقطه مقابل یکدیگر نبوده، بلکه مکمل یکدیگرند و یک رهبر می‌تواند هم‌زمان رفتارهای هر دو سبک را به میزان متفاوت از خود به نمایش بگذارد.

ابزار سنجش و مطالعه رهبری تحول‌آفرین: پرسشنامه چندعاملی رهبری (MLQ)

پرسش‌نامه MLQ برای اولین بار در پژوهش‌های برنارد بس در سال 1985 به کار گرفته شده است. بس به فکر طراحی ابزاری بود که بتواند رهبری تحول آفرین را از سایر شیوه‌های رهبری تمیز دهد تا بدین‌وسیله بتواند تأثیر نتایج آن را در ابعاد مختلف سازمان‌ها (عملکرد، بازده، فرهنگ، رضایتمندی و…) به دست آورد. او بدین منظور در ابتدا ابعاد و شاخص‌های فراوانی را برای ارزیابی رهبری تحول‌آفرین پیشنهاد کرد و میزان اعتبار و همبستگی هریک از شاخص‌ها را در تحقیقات متعددی آزمود. نتایج تحقیقات بس و دیگر محققان پرسش‌نامه MLQ‌ را که طیف کامل رهبری از تحول‌آفرینی تا تبادلی و عدم‌مداخله‌گر را اندازه‌گیری می‌کرد، به دست داد.

اگرچه هدف بس از طراحی MLQ بررسی الگوی رهبری تحول آفرین بود، اما به خاطر دستیابی به اعتبار و قابلیت اعتماد بیشتر پرسش‌نامه، شاخص‌های رهبری تبادل و عدم‌مداخله‌گر را نیز در پرسش‌نامه دخالت داد و با درهم آمیختن سؤال‌های مربوط به هرکدام از این شیوه‌های رهبری (تحول‌آفرینی، تبادلی و عدم‌مداخله‌گر) تکمیل‌کنندگان پرسش‌نامه را در موقعیتی قرار داد تا آنچه را که به واقعیت نزدیک‌تر است، علامت‌گذاری نمایند.

پرسش‌نامه MLQ‌ توسط خود بس و دیگر دانشمندان، همچون آولیو، گودهم و… مورد آزمون‌های فراوانی قرار گرفت. سئول‌های پرسش‌نامه در پژوهش‌های متعددی مورد بازنگری و اصلاح قرار گرفت و در مدت کوتاهی MLQ به‌عنوان مهم‌ترین ابزار سنجش الگوی رهبری‌آفرین عمومیت یافت.‌ روایی و اعتبار پرسش‌نامه بارها مورد آزمون قرار گرفته است و در پنج قاره جهان از این ابزار استفاده شده و نتایج تقریباً مشابهی به‌دست‌آمده است.

محققان زیادی به استفاده از پرسش‌نامه و کاربرد آن در موضوعات متفاوت پرداخته‌اند. در مطالعات مختلف به بررسی رابطه‌ی رهبری تحول‌آفرین و تأثیر آن در نتایج گوناگون سازمانی اعم از عملکرد، بازده، رضایت پیروان، اثربخشی، فرهنگ، اخلاق و…پرداخته شده است. پژوهشگران در کشورهای مختلف ازجمله آمریکا، کانادا، اتریش، اسپانیا، هلند، لهستان، اسکاتلند، چین، تایلند، فیلیپین، کره و کشورهای آفریقایی و…در پروژه‌های پژوهشی خود از این ابزار استفاده کردند. تیکی و دوانا در 1976، پس، آولیو و گودهم در 1987 با استفاده از MLQ به بررسی رهبری تحول‌آفرین در مجموعه‌های گوناگون مانند نظامی، سیاسی، صنعتی و اداری پرداخته‌اند.

تاریخچه پرسش‌نامه MLQ شاهد اصلاحات زیادی بوده است. در طول دهه گذشته که MLQ برای ارزیابی رهبری تحول‌آفرین، تبادلی و عدم‌مداخله‌گر به کار برده شده، به‌طور مداوم در حال تغییر تحول بوده است. جدیدترین ویرایش آن‌که در سال 2000 توسط بس و آولو تنظیم شده، شامل 36 پرسش است که به ارزیابی عوامل و شاخص‌های رهبری تحول‌آفرین، تبادلی و عدم‌مداخله می‌پردازد. در ویرایش جدید MLQ توسط بس سه شاخص رضایتمندی، اثربخشی و تلاش فوق‌العاده نیز لحاظ شده که از این طریق به بررسی ارتباط رهبری تحول‌آفرین، تبادلی و عدم‌مداخله با نتایج سازمانی پرداخته می‌شود.

نتیجه‌گیری

متأسفانه تاکنون مطالعات مستقیمی در کشور ما در رابطه با رهبری تحول‌آفرین و به کار بردن MLQ صورت نپذیرفته است. به نظر می‌رسد بررسی الگوی رهبری تحول‌آفرین و استفاده از این الگو به‌عنوان کلیدی برای حل مشکلات موجود در نظام اداری ایران مفید باشد. تأکید بر تحقیق و پژوهش در زمینه رهبری تحول‌آفرین و مهیاکردن زمینه‌های لازم صحت این تحقیقات در دانشگاه‌ها و سازمان‌های اداری ایران ضروری است. تهیه و تدوین برنامه‌های آموزشی و تربیت رهبران با توجه به مدنظر قرار دادن شرایط بومی کشور ما استفاده از نتایج پژوهش‌های به‌دست‌آمده راهگشا خواهد بود. گنجاندن بحث رهبری تحول‌آفرین در برنامه‌های درسی دانشگاهی کشور نیز نقش مؤثری را قالب ستاد تحول اداری توسط سازمان‌هایی همچون سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور و اختصاص امتیازات ویژه در ارتقا و ترفیع مدیرانی که این دوره‌ها را گذرانده‌اند ثمربخش خواهد بود.