چطور کارمندان‌مان را تشویق کنیم تا در صورت مشاهده خطا، سکوت نکنند…
با گذشت بیش از ۵۰ سال از رخداد روانشناسانه اجتماعی اثر تماشاگر (Bystander Effect)، ما هنوز هم در بسیاری از موارد با رفتارهایی ناشایست در محل کار رو به رو هستیم، اما با این حال هنوز هم سکوت می‌کنیم. جهت ایجاد انگیزه در کارکنان برای شکستن این سکوت و به اصطلاح سوت زدن، بسیاری از سازمانها هنوز هم به روش‌های سنتی مبتنی بر انطباق نظیر کدهای رفتاری، آموزش و ممیزی اکتفا می‌کنند. این در حالی است که عموم این قبیل روش‌ها، از همین ابتدا شکست خورده هستند.
با توجه به این‌که از لحاظ آماری تنها ۱.۴ درصد از کارمندان ممکن است در واکنش به این روش‌ها دست از سکوت بردارند. بنابراین می‌توان نتیجه گرفت که استراتژی‌های فعلی اغلب بی‌نتیجه مانده و یا دست کم چندان نتیجه مثبتی در پی ندارند.
این موضوع، از اهمیت بالایی برخوردار است چرا که تداوم سکوت کارمندان، تداوم جنایت‌های یقه سفیدها را در پی خواهد داشت. علیرغم سرمایه‌گذاری‌های کلان شرکت‌ها در راستای مقابله با این قبیل جرایم، همه ساله شاهد افزایش روزافزون جرایم در بستر سازمان‌های مختلف هستیم و این روند افزایشی، مادامی که راهکاری درخور برای به حرف آوردن کارکنان ارائه نشود ادامه خواهد داشت. رسوایی‌های به بار آمده در خلال این قبیل جرایم ارزش بسیاری از سازمانها را در بازار خدشه‌دار کرده و کمپانی‌های بزرگ و بنامی همچون بوئینگ، بی‌پی، بارینگ و بسیاری دیگر را به زیر کشیده است.
عمده‌ترین علت این سکوت، ترس از عواقب آن است. یک مطالعه آماری نشان می‌دهد که ۸۲ درصد از این افشاگران مورد آزار و اذیت قرار گرفته، ۶۰ درصد از آن‌ها شغل خود را از دست داده‌اند، ۱۷ درصدشان بی‌خانمان شده و حتی ۱۰ درصد از آن‌ها اقدام به خودکشی کرده‌اند. البته علت‌های دیگری نیز وجود دارند. دلایلی اعم از نیاز ناخودآگاه ما به تعلق، ترجیح وضعیت فعلی و نابینایی عمدی.
اما سوال اصلی این‌جاست که سازمانها، برای به حرف آوردن کارمندان و شکستن سکوت‌شان در مواجهه با رفتارهای ناشایست در محل کار، و در قبال آن اثربخشی و واکنش مناسب در قبال این حرکت چه‌کار می‌توانند بکنند؟ برای بررسی این معضل، یک آزمایش تصادفی کنترل شده را ترتیب داده‌ایم که انواع مختلف پیام‌ها را با ۹۲۳ کارمند در بوته بررسی قرار می‌دهد. یافته‌های به دست آمده از این پژوهش، منجر به معرفی یک راهحل ترکیبی برای بازطراحی استراتژی‌های فعلی شده که ریشه در علوم رفتاری دارد.
اشتباهاتی که معمولا از سازمانها سر می‌زند
قبل از پرداختن به راهحل، باید سه اشتباه یا پیش فرض که سازمانها در مواجهه با سوء رفتارهای سازمانی از خود نشان می‌دهند را شناسایی و بررسی کنیم.
ابزارهای اشتباه
عموم سازمانها برای جلوگیری از تخلف و تشویق به افشای آن، به مجموعه‌ای محدود از ابزارهای کنترل و انطباق اعتماد و اکتفا می‌کنند. زمانی‌که فولکس واگن در مورد آلایندگی خودروهای دیزلی خود دروغ گفته و در اثر همین دروغ بزرگ هم زمین‌گیر شد، ابزارهای موجود اعم از کدهای رفتاری، آموزش و ممیزی توانستند کارساز شوند؟ یا آموزش ایمنی و آزمون‌ها توانستند وقتی شرکت فورد، پینتو را با مخزن سوخت خطرناکش راهی بازار کرد و با پس‌انداز ۱۳۷ میلیون دلار، ده‌ها کشته بر جای گذاشت کاری از پیش ببرند؟
جواب خیلی ساده است: نه به آن صورت! تعداد خیلی کمی از آن‌ها حرفی برای گفتن داشتند. چرا؟ چون سیستم‌های انحرافی فکر ما را از انجام کار درست منحرف می‌کنند. وقتی پای جوایزی نظیر تبلیغات، پاداش‌ها یا افزایش حقوق به میان می‌آید، ما دیگر از لنز تجاری به جهان پیرامون و حتی مشتریان‌مان نگاه می‌کنیم تا لنز اخلاقی و همین هم باعث می‌شود تا از اتخاذ تصمیم درست باز بمانیم.
ارتباطات اشتباه
زمانی که یک سازمان سیاست‌های انطباقی و کدهای رفتاری خود را پی‌ریزی می‌کند، امیدوار است این سیاست‌ها و کدها، احساس وظیفه و مسئولیت اخلاقی ما را در خلال مشاهده یک رفتار ناشایست در سازمان تحریک کنند. اگر چه ممکن است این تحریک صورت بپذیرد، اما این سیاست‌ها و کدهای رفتاری اغلب ضعیف‌تر از آن هستند که بتوانند ما را در صورت مواجهه با ساختارشکنی یا کارشکنی‌ها وادار به سوت زدن کنند.
به عنوان مثال، یک تحلیل طولی انجام شده روی اقلیم‌های مختلف نشان می‌دهد که کدهای رفتاری «برای هدایت رفتار کارمندان کافی نیستند… این کدهای رفتاری هنگامی که در فرهنگ‌های متخلف اجرا می‌شوند، می‌توانند تنش‌زا باشند… وابسته به سیاست‌های درون نگرند… و در حالت کلی ارتباطات موثر تاثیر زیادی روی آن‌ها دارند».
در آزمایش کنترل شده تصادفی که پیش رو خواهیم داشت، پاسخ دهندگان در معرض یک وضعیت فرضی قرار می‌گیرند که در آن، یکی از مدیران ارشد سازمان با وجود ناقص بودن فرایندهای آزمایشی، صرفا به منظور تسریع در راه‌اندازی داروی جدید، به کارمند ارشدش زور می‌گوید. احساسی که در افراد مورد آزمایش ایجاد می‌شود، احساس مسئولیتی نیست که منجر به حرف زدن و اعتراض شود، بلکه صرفا عصبانیت از مدیری است که دارد تخلف می‌کند.
در حالی که ۹۱ درصد از پاسخ دهندگان اظهار داشتند که می‌خواهند این موضوع را گزارش کنند، اما تعداد افرادی که در عمل اقدام به این کار کردند تنها ۹ درصد بوده‌اند. این ۹ درصد وارد عمل شده نیز دلیل کار خود را نه احساس مسئولیت، که شجاعت معرفی کردند! دیگر افراد، بی‌مسئولیتی خود را در چیزی توجیه می‌کنند که روانشناسان نام آن را انتشار مسئولیت (Diffusion of Responsibility) گذاشته‌اند: فرض این‌که اگر هم من نکنم، دیگران حتما در این موضوع مداخله می‌کنند. حال تصور کنید که هرچه گروه بزرگ‌تر باشد، این فرض نیز بزرگ‌تر خواهد شد و مشکل هم پیچیده‌تر.
فرضیات غلط در مورد انواع کارمندان
فرض این‌که افراد خاصی نظیر برون گرا‌ها، افراد خوش‌بین یا رهبران سازمانها بیشتر تمایل دارند در این قبیل موارد ورود کرده یا آن را به زبان بیاورند اشتباه است. علوم رفتاری حاکی از آن است که مردان، بیش از زنان در قبال این قبیل رفتارهای ناشایست در محیط‌های کاری اعتراض نمی‌کنند و یا برون‌گراها در مقایسه با افراد درون‌گرا، بیشتر به صنعت، افراد و نحوه عملکرد آن‌ها توجه داشته یا آن را مورد نکوهش قرار نمی‌دهند. هیچ جنسیت، سن، ویژگی و شخصیت جادویی جود ندارد. هرکسی می‌تواند در قبال این قبیل کارشکنی‌ها سکوت کرده یا سوت بزند.
و اما راهکاری جامع و یکپارچه
با توجه به این‌که کدهای رفتاری، آموزش و ممیزی برای شکستن سکوت کارمندان یک سازمان هنگام مواجهه با رفتارهای ناشایست کافی نیستند، به یک سری اقدامات دیگر نیاز خواهیم داشت. بخش‌های ریسک و انطباق باید با بخش‌های ارتباطی درگیر شده و ابزارهای انطباقی نیز باید با عوامل محرک مبتنی بر احساسات تکمیل شوند.
بر اساس دهه‌ها پژوهش در حیطه علوم رفتاری و ۳۰ سال زیر نظر داشتن رهبران سازمانی، توانسته‌ایم مدل ریفریم (REFRAME) یکپارچه خود را معرفی کنیم، که می‌تواند با ارائه هفت استراتژی به هم پیوسته، افراد را وادار به شکستن سکوت‌شان کرده و به حرف بیاورد. این راهحل را می‌توان تلفیقی از استراتژی‌های انطباق سنتی، که منطق را به سمت خود جذب می‌کنند – و استراتژی‌های ارتباطی مدرن که احساسات را جلب می‌کنند در نظر گرفت. راهکاری جامع، یکپارچه و کامل، که بر فرهنگ، تفکر انتقادی، شجاعت و وجدان تاکید دارد.
مدیران می‌توانند این مدل را در سازمان خود پیاده‌سازی کرده و نهایت استفاده را از آن ببرند. البته، میزان بهره‌برداری از سیستم بستگی زیادی به فرهنگ، اندازه سازمان و سیستم‌های درون شرکتی آن دارد.
۱) بازطراحی ابزارهای گزارش‌دهی
سازمان‌های هوشمند، انگیزه صحبت در خصوص مسایل مختلف را از موضوع مدیریت و سازمان‌دهی این قبیل موضوعات جدا می‌کنند. هر کدام از این دو مقوله، اهداف و فرایندهای فکر مجزا و متفاوتی دارند و نمی‌توانند جایگزین یکدیگر شوند (هرچند که لازم و ملزوم هم بوده و تکمیل کننده هم هستند).
یک سازمان موفق، سازمانی خواهد بود که توانسته باشد سازوکارهای دریافت، انتشار و آنالیز گزارش را در خود ایجاد کرده و ارتقا ببخشد. به عنوان مثال، سرمایه‌گذاری یک سازمان روی کارکنانش به منظور آموزش آن‌ها در راستای عکس‌العمل به بدرفتاری‌های سازمانی را در نظر بگیرید.
این‌که به آن‌ها آموخته شود در صورت مواجهه با چنین شرایطی، چگونه سیگنال‌های این بدرفتاری را دریافت کرده و به عنوان یک تماشاچی، علاوه بر نشان دادن واکنش بجا در صحنه، گزارشی کامل و دقیق از آن را نیز ارائه دهند. به عنوان مثال، بسیاری از افراد هنگام مواجهه با یک بدرفتاری یا سوء عملکرد، به درستی نمی‌دانند با چه چیزی طرف هستند. یک تقلب، یک تصادف یا یک سوء رفتار تعمدی؟ درست مثل همان‌چیزی که در بسیاری از دانشگاه‌ها به دانشجویان آموزش داده می‌شود تا سیگنال‌های مربوط به سو استفاده‌های جنسی را دریافت کرده، نحوه برخورد و گریز از آن را درک کنند و باعث کاهش وقوع چنین اتفاقی در سطح اجتماع – چه برای خود و چه برای دیگر اعضای جامعه – شوند.
مدیران و رهبران سازمانها باید سیاست‌های تلورانس صفری که کارمندان را از پذیرفتن اشتباهات یا کوتاهی‌هایی در وظیفه‌شان منع می‌کنند بازطراحی کنند (به عنوان مثال وقتی هزینه‌های هنگفتی به یک مشتری برای خدماتی ناچیز تحمیل شده – که شاید حتی نیاز هم نبوده‌اند – یا زمانی که آزمایشاتی از وی گرفته شده است که نتایج ناامید کننده‌ای برایش در پی داشته است). ضمن این‌که باید به عنوان رهبر یک سازمان، گزارش‌دهی را هرچقدر که می‌توانید آسان‌تر کنید.
خطوط تلفنی سازمان شما باید به لحاظ سایبری ایمن بوده، خارجی و ناشناس باشد و از طرفی برای تمام کارمندان نیز قابل دسترسی باشد. این کانال‌ها باید به گونه‌ای بازطراحی شوند که فرایند گزارش‌دهی را برای عموم کارمندان تسهیل کرده و در عین حال برای آن‌ها ایمن و قابل اعتماد نیز باشند تا بتوانند به افشای هر چه بهتر اطلاعات از طریق گزارش‌های گروهی کمک کنند. نتایج مطالعات آماری صورت گرفته حاکی از آنند که بیشتر افراد، ارائه گزارش‌های گروهی با مجموعه‌ای از متحدین را بیشتر دوست دارند تا ارائه گزارش‌های انفرادی به تنهایی را.
ضمن این‌که وقتی این قبیل مسايل با شخص شما مستقیما مطرح می‌شوند، فرد گزارش‌گر را سرزنش نکنید (دلیل این مورد نیز آن است که به لحاظ روانشناسی، مردم اخبار بد را به صورت غریزی رد می‌کنند. یکی از متخصصین این عرصه اذعان می‌کند که گاهی پاسخ ایمنی خودکار به این قبیل گزارش‌دهی‌ها اخراج آنی گزارش دهنده است!). از خودتان بپرسید که چطور می‌توانید در اسرع وقت و در عین حال در کمال حساسیت و اثربخشی مشکل پیش آمده را بررسی و برطرف کنید.
البته، این مهم را نیز نباید نادیده گرفت که سرمایه‌گذاری روی ابزارهای گزارش‌دهی بدون فرهنگ مبتنی بر صداقت امری زائد و بیهوده خواهد بود.
۲) ایجاد فرهنگ ایمنی
باید ارزیابی کنید ببینید رفتارهای ناشایست در سازمان شما تحمل می‌شوند یا نه؟ ببینید صداهای پرسش‌گر برچسب نادرست می‌خورند یا قهرمان تلقی می‌شوند؟ تحمل و لحن، مهم‌ترین مولفه‌هایی هستند که می‌توانند بیان‌گر وضعیت فرهنگ سازمان شما باشند. حمایت و فرهنگ سازمانی قابل درک، از مهم‌ترین عواملی هستند که می‌توانند منجر به افشاگری در یک سازمان شوند. سعی کنید هنگام برخورد و تعامل با افرادتان، از گفت‌گوهای غیرقضاوتی – به ویژه هنگام ارائه گزارش – استفاده کنید تا بدین صورت اعتماد بنفس لازم را در کارمندان ایجاد کرده و فرهنگ صدای پرسش‌گر را در سازمان خود برقرار کنید.
رهبران بزرگ، بیشتر احساسات تیم را احساس کرده و روابط میان خود و اعضای تیم شان را تقویت می‌کنند تا این‌که نگران سطح اطلاعات باشند، یا از اعتماد به شایعات و نظرسنجی واهمه داشته باشند. چنین رهبرانی سعی می‌کنند با برگزاری جلسات ادواری و متداوم، کارمندان‌شان را به بیان نظرات و گزارشات احتمالی ترغیب کرده و نگرانی‌های آن‌ها را در خلال این جلسات بشنوند. ضمن این‌که یک رهبر خوب و بزرگ، اشتباهات خود و اعضای تیمش را می‌پذیرد. موضوعی که نشان دهنده آسیب‌پذیری وی است و به او اطمینان می‌دهد.
برای اتخاذ تصمیمات پرمخاطره، همواره به دنبال بحث و اختلاف نظر باشید یا به اصطلاح یک وکیل مدافع شیطان (به معنی کسی که استدلال‌های مخالف ارائه می‌کند) اتخاذ کنید. هرچه زودتر اقدام به ایجاد چنین فضا و پیاده‌سازی چنین فرهنگی کنید، سازمان‌تان زودتر پذیرای تفکر انتقادی شده و چالش‌ها سریع‌تر ماهیت طبیعی خواهند یافت.
۳) چارچوبی با پیام‌های مثبت
چارچوبی که انتخاب کرده‌اید تا مردم از طریق آن با شما صحبت کنند، تاثیر زیادی روی نحوه عملکرد آن‌ها خواهد داشت. در حقیقت، در صورتی کارمندان شما به حرف خواهند آمد که یک چارچوب درست و با پیام‌های مثبت برای آن‌ها در چنته داشته باشید. ضمن تاکید بر پیامدها و عواید تجاری، باید این نکته را نیز در نظر بگیرید که این چارچوب باید بتواند عواید اخلاقی، همدلی و فراگیری را نیز پوشش دهد. در واقع، هر یک از کارکنان شما به چیزهای متفاوتی واکنش نشان می‌دهند و بنابراین، برای جذب اقشار و سلیقه‌‌های مختلف ناچار خواهید بود طیف گسترده‌ای از پیام‌ها و پیامدهای مثبت را در چارچوب تعریفی‌تان بگنجانید.
سعی کنید تعریفی که از سکوت ارائه می‌دهید «مشکلی عمده و همه‌گیر» باشد تا صحبت کردن در سازمان، یک راهکار و هدف جمعی تلقی شود. در چنین شرایطی می‌توان امیدوار بود که صحبت کردن به انتخابی جمعی تبدیل شده و «همه با هم» در آن مشارکت داشته باشند.
ضمن این‌که ممکن است با دادن عناوینی نظیر «ابراز دلسوزی» یا «حمایت از دیگران» به گزارش سوء رفتارهای صورت گرفته در سازمان، چارچوبی مثبت برای مطرح کردن چنین مواردی ایجاد کنید. این امر باعث می‌شود تا کارمندان نسبت به قربانیانی که مورد سوء رفتار واقع شده، مورد آزار و اذیت قرار گرفته یا حق و حقوق‌شان در سازمان مورد تعرض قرار گرفته است حس حمایت پیدا کرده و برای مقابله و فریادخواهی در قبال این تعرضات و سوء رفتارها قد علم کنند. تحقیقات نشان می‌دهند که همدلی، بیش از هر چیز دیگری منجر به افشای حقایق می‌شود و مردم بیشتر از آن‌که به خود کمک کنند، به دیگران کمک می‌کنند.
البته، نباید نادیده گرفت که یک کارمند، در صورتی که بداند افشای برخی حقایق به خود او، چه از لحاظ شغلی و موقعیت کاری و چه از لحاظ اقتصادی و تجاری کمک می‌کند، انگیزه افشاگری بیشتری خواهد داشت.
۴) اعطای پاداش با مشوق‌های غیرنقدی
وقتی یکی یا تعدادی از کارمندان شروع به سوت زدن کرده و برخی از بدرفتاری‌ها یا سوء استفاده‌های جاری در سازمان را عنوان می‌کنند، پرس و جو و همهمه در سازمان را افزایش داده و یا ریسک‌های احتمالی را هایلایت می‌کنند. در چنین مواردی، شما به عنوان یک رهبر و مدیر، با کارمندی که گزارش بدرفتاری را می‌دهد برخورد می‌کنید یا قدردان او می‌شوید؟
شرون واتکینز سوت‌زن انتظار داشت به خاطر افشاگری‌هایش در مورد «سیگنال‌های هشدار دهنده پوسیدگی فرهنگی» مورد تشویق قرار گیرد و این در حالی بود که با انزوا و شکنجه رو به رو شد و بسیاری از مسئولیت‌هایش نیز از وی سلب شد. تصمیم‌گیری در خصوص انجام چنین اقداماتی بسیار دشوار است و بدون شک، شجاعت زیادی می‌طلبد. اقداماتی که سزاوار درک و شناخت است نه سرزنش…
در صورتی که رهبران سازمان یاد بگیرند به جای سرزنش سوت‌زن‌ها، از آن‌ها حمایت و قدردانی کنند، شاهد اثر دسته‌ای (Bandwagon) خواهیم بود. اثری که دیگر کارمندان را نیز به سمت افشاگری و زبان گشودن سوق می‌دهد. اگرچه نهادهای نظارتی، استفاده از انگیزه‌های مالی را به عنوان دستاویزی برای مقابله با بدرفتاری‌ها در راس امور قرار داده‌اند، اما پیروی از این الگو چندان توصیه نمی‌شود. اجرای چنین برنامه‌هایی بسیار پیچیده است و ممکن است در دراز مدت، استفاده از این الگو نه تنها به پرورش فرهنگ افشاگری کمکی نکند، بلکه آن را به بیراهه نیز کشیده و تضعیف کند.
۵) تقویت صداهای پیام‌رسان
رهبران سازمانها و اینفلوئنسرها کسانی هستند که می‌توانند تقویت کننده و جهت دهنده این قبیل روندها باشند. اگرچه راشل دنهولندر اولین کسی بود که برای نخستین بار لری ناصر، پزشک متخصص تیم ژیمناستیک ایالات متحده آمریکا را به سوء استفاده جنسی متهم ساخت، اما حرکت شجاعانه وی باعث شد تا ۲۶۵ ژیمناست دیگر نیز به این حقیقت تلخ لب باز کنند. یا آلیسا میلانوی بازیگر، که در توئیتی از طرفدارانش خواست تا در صورت بروز هرگونه سوء استفاده جنسی صحبت کنند، و تنها در عرض چند ساعت، هزاران نفر شروع به حرف زدن کردند.
هیچ‌گونه خاصی از شخص (به لحاظ سن، جنسیت، درجه یا شخصیت) وجود ندارد که بتواند به طور معمول چنین نقشی را در سطح یک جامعه ایفا کند. از گرتا تونبرگ، نوجوانی مبتلا به سندرم آسپرگر که اکنون همه او را به عنوان پیشرو در مبارزات تغییرات اقلیمی و یک فعال محیط زیست می‌شناسند، تا ملاله یوسف‌زی، فعال حقوق بشر و حقوق کودکان و عضو کمپین تحصیل دختران اهل پاکستان که حتی توانست به جایزه صلح جهانی نوبل نیز دست پیدا کند، همه و همه می‌توانند این صدای فریادخواهی باشند.
بنابراین، به عنوان رهبر یک سازمان، شاید باید ایمان داشته باشید که شما نیز می‌توانید قهرمانان خودتان را پرورش دهید. چطور؟ با قرار دادن این مهم به عنوان یک اولویت و دعوت از داوطلبینی که دوست دارند مردم را به صحبت در مورد کارشکنی‌ها، تعرض‌ها، ظلم‌ها و سوء رفتارها دعوت کنند و در این کارزار داخلی حکم یک هادی را داشته باشند.
۶) ایجاد انگیزه با داستان‌های شجاعانه
زمانی که به عنوان رهبر یک سازمان یا یک سلیبریتی، از یک فرد عادی که صرفا با سوت زدن توانسته است نقش مثبتی را در سازمان یا فراتر از آن ایفا کند تجلیل می‌کنید و این تجلیل را علنی هم می‌کنید، دیگران را نیز برای ادامه این روند ترغیب می‌کنید. رویکردی که باعث می‌شود در چارچوب یک سازمان، افراد و کارمندان عادی از خوردن برچسب‌های منفی نترسیده، با اشتیاق بیشتری به سمت افشاگری و حرف زدن سوق پیدا کنند.
بنابراین، سازمانها و به ویژه مدیران سازمانی باید کارمندانی که جرات افشاگری داشته‌اند را همچون نمونه‌های خارجی نظیر جفری ویگاند، که اطلاعات و افشاگری‌های مهمی درباره پشت پرده صنعت تنباکو و دخانیات در ایالات متحده را برملا کرد، یا هری مارکوپولوس، ریاضی‌دان، تحلیل‌گر مالی و عضو انجمن بازرسان رسمی، که در مورد احتمــال تقلــب شــرکت ســرمایه‌گذاری برنارد میدف هشدار داد را مورد تجلیل قرار داده و برای دیگر اعضای سازمان الگو قرار دهند.
برقرار کردن ارتباط میان چنین داستان‌های شجاعانه‌ای می‌تواند روشی اقناعی برای سازمان و اعضای آن باشد تا رفتارهای آتی آن‌ها را شکل بدهد. تئوری به نام پری-سویدز (pre-suades)، که به لحاظ علم روانشناسی به معنی متقاعد کردن افراد برای انجام یک کار است. تئوری کارسازی که توسط روانشناس اجتماعی برجسته رابرت سیالدینی رواج یافته و اتفاقا درست مثل تبلیغات اثربخشی بالایی نیز دارد. در مورد تبلیغات نیز همین اتفاق می‌افتد.
هرچه یک پیغام، یک تصویر یا یک چهره را بیشتر می‌بینیم، بیشتر با آن آشنا می‌شویم، بیشتر به خاطر می‌سپاریمش و به مرور زمان بی آن که خودمان بدانیم یا بخواهیم بیشتر از آن خوشمان می‌آید. پدیده‌ای که به اثر مواجهه صرف (mere exposure effectmere) معروف است.
کمپین ایمنی راه آهن ملی بریتانیا که شهروندان را به گزارش هرگونه فعالیت مشکوک در این زمینه ترغیب می‌کرد توانست در سال اول، ۹۰ درصد از مردم را وادار به سوت زدن کند.
۷) تقویت حرکت‌های مبتنی بر وجدان
امروزه حرکت‌هایی نظیر جنبش من هم (#Me Too) و جان سیاه‌پوستان مهم است (#BlackLivesMatter) وجدان اجتماعی ما را بالا برده و نگرش جامعه پیرامون‌مان را نسبت به افرادی که حرف می‌زنند تغییر داده‌اند. برندها در حال جانشانی هنجارهای جدیدی در جامعه هستند و به نظر می‌رسد که به سمت انصاف، تعهد، برابری و عدالت بیشتر گام برداشته‌اند. تعهد عمومی، فاکتور مهمی است که مسئولیت‌پذیری را تحت فشار قرار می‌دهد و این در حالی است که انتظارات کاربران و مصرف کنندگان نیز روز به روز در حال افزایش است.
بر اساس پژوهشی که ادلمن، شرکت ارتباطات جهانی ترتیب داده است، ۹۰ درصد از مصرف کنندگان انتظار دارند شرکت‌های صاحب برند، کارمندان خود را بر سودشان در اولویت قرار دهند و ۶۴ درصدشان نیز دوست دارند اولویت برندها، استراتژی‌های شمول باشد.
در نهایت، هر سازمان، بسته به موقعیت و قدرتی که دارد، باید تمام تلاش خود را در حمایت و محافظت از قربانیان و افشاگران سوء رفتارها به کار بسته و با خاطیان به جد برخورد کند. با اتخاذ این استراتژی یکپارچه، سازمانها قادر خواهند بود با تکیه بر محرک‌های درست، ابزارهای تاثیرگذار، اینفلوئنسرها و … به سوت زدن هرچه بیشتر چه به صورت درون سازمانی و چه فراتر از آن در سطح جامعه و حتی در مقیاس جهانی کمک کنند.
منبع: HBR
